Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключает­ся в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имею­щихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внут­ренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференциро­ваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.

1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выво­дится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фикси­рованных и независимых переменных. Эти ограничения как экзоген­ного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представ­ляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформу­лированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию ис­ходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предпри­ятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предпри­ятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и кон­кретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необ­ходимо разрабатывать по возможности большее количество альтер­нативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие от­крытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генери­руемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процес­са планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя вы­явление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические реше­ния ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, рест­руктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля - сопровождать и под­держивать стратегический план относительно обеспечения его жиз­неспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная за­дача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

При формировании концепции стратегического контроля необхо­димо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируе­мых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший пе­риод) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) кон­тролируемыми величинами, характеризующими актуальный потен­циал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за от­клонения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструмен­тарий принципиально отличается от методик и инструментов страте­гического контроллера.

Ниже приведены отличительные особенности оперативного плани­рования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).

В области оперативного учета современный контроллинг не мо­жет довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и катего­рии экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опера­тивного контроллинга на предприятии необходим принципи-ально другой вид учета - управленческий учет.

Важным элементом оперативного контроллинга является инфор­мационное обеспечение принятия решений по структуре производст­венных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощно­стям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт.

Для проведения анализа производственной программы широ­кое распространение получили частичная калькуляция и расчет мар­жинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, исполь­зования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются сис­тема управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.

Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтерна­тивы и контролировать степень достижения цели. Моделирование деятельности предприятия можно представить в табличной форме (табл. 1.3), где по возможным вариантам ассортимента (объема вы­пуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных измене­ниях и моделировать альтернативные варианты производства, а ру­ководителю - заранее быть готовым к различным изменениям хозяй­ственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекват­ные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.

Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.

Использование методологии стратегического и оперативного кон­троллинга в качестве технологии информационно-методической под­держки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, выде­ляют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Заключение

Феномену контроллинга в России более 15 лет.

С тех пор, как специалисты в области экономики и управления производством начали активно обсуждать проблематику контрол­линга, утекло много воды. За это время был пройден путь от недопо­нимания к преувеличению возможностей и естественный возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышле­ния руководителей, но и как плодотворной практической деятельно­сти, направленной на эффективное использование ресурсов и разви­тие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех китах:

• на потребности руководителей в качественной информацион­но-аналитической поддержке принимаемых управленческих реше­ний, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

• на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллин­га, обеспечивающих решений поставленных задач;

• на возможности комплексной информационной поддержки ме­тодов и технологий контроллинга в составе современных интегриро­ванных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений ме­неджмента и контроллинга давно перешли к практической деятель­ности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компа­ниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова "контроллинг" в своем наименовании, суть от этого не меняется.