Характеристика исследуемого объекта

Банк Русский Стандарт (Генеральная лицензия ЦБ РФ № 2289 от 19 июля 2001 года) — закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе. Основным акционером Банка является группа компаний "РУСТ", представленная компаниями ЗАО "Компания Русский Стандарт" и ЗАО "РУСТ ИНК". Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров.

Банк создан на базе Акционерного коммерческого банка "Агроопторгбанк" по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний — лидеров рынка. Основным акционером Банка является ЗАО “Компания "Русский Стандарт". 1 июня 1999 года по решению Общего собрания акционеров Банк получил новое название: Закрытое акционерное общество "Банк Русский Стандарт". /21/

Главное представительство ЗАО «Банка Русский Стандарт» в России находится в Москве. В Астрахани имеется свое представительство, которое находится по адресу: 414024, г. Астрахань, ул. Ахшарумова/ул. Боевая, д. 6/ д.42.

Структура управления Астраханским Представительством ЗАО «Банк Русский Стандарт» представляет собой линейную схему (Приложение А). Должность, непосредственно контактирующая с клиентами – менеджеры-консультанты. От качества работы и уровня их профессионализма зависит очень многое, т.к. они являются основой структуры управления банком и привлекающим элементом потенциальных клиентов стать постоянными клиентами банка. Работу менеджеров-консультантов контролируют Старшие и Ведущие менеджеры отдельных групп менеджеров, подчиняющиеся, непосредственно, директору Представительства.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых партнеров, налаживания с ними отношений и регулированием рабочей ситуации на каждом пункте продаж, где работают менеджеры-консультанты ЗАО «Банка Русский Стандарт».

Специалистам по защите бизнеса вменены обязанности по контролю за менеджерами-консультантами по соблюдению ими всех внутренних положений банка, касающиеся требований по оформлению кредитных договоров, во избегании мошеннических действий со стороны менеджеров-консультантов по отношению к банку, а также выявление и предотвращение мошеннических действий со стороны клиентов банка.

Линейная структура управления ЗАО «Банка Русский Стандарт» является наиболее приемлемой для Астраханского Представительства. Она позволяет распределить необходимые должностные обязанности между специалистами той или иной группы, которые отчитываются за результаты своей деятельности перед Директором Представительства. Учитывая, что штат Представительства очень большой, линейная структура управления позволяет освободить Директора Представительства от исполнения ряда функций, которые он делегирует ниже стоящему руководству, подотчетному ему.

Проведенный анализ состава работающих по категориям персонала ЗАО «Банка Русский Стандарт» представлен в таблице 1, взятые из приложений к бухгалтерскому балансу банка (Приложение Б).

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в Астраханском Представительстве банка значительно изменился. /20/

 

 

Таблица 1. Анализ структуры персонала предприятия Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт»

	2008 год	2009 год	Абсолют отклонение	Темп прироста %
чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность ППП, всего, в т.ч:					+76
-исполнители		85,83		86,22	+66
-руководители		7,5		5,6	+2
-специалисты		6,67		8,18	+8

 

Как видно по данным таблицы 1, численность ППП в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 63%, что в абсолютном выражении составило 76 человек. Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился на 64 % в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавилось 2 человека.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается «профицит» рабочей силы. Проведем анализ движения рабочей силы по данным выписки из формы 2-Т «Движение работников и предполагаемое высвобождение».

 

Таблица 2. Движение рабочей силы в Астраханском Представительстве ЗАО «Банка Русский Стандарт» 2008 – 2009 гг.

№	Показатели	2008г.	2009г.	Абс. прирост	Отн. прирост %
	Состояло работников на начало периода, чел.
	Принято всего, чел.
	Выбыло всего, чел, в т.ч.:			-8
	Продолжение таблицы 2
	-по собственному желанию;
	-переведено на другие предприятия			-2
	-уволено за нарушение трудовой дисциплины;			-6
	-по сокращению штатов			-	-
	Состояло работников на конец периода, чел.
	Среднесписочная численность, чел.			+76
	Количество работников, проработавших год, чел.
	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9)	0,65	0,41	-0,24
	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9)	0,12	0,03	-0,09
	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]	0,77	0,45	-0,32
	Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.6):стр.9]	0,1	0,03	-0,07
	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9)	0,45	0,6	+0,15

 

Из анализа движения рабочей силы видно, что в Астраханском Представительстве ЗАО «Банка Русский Стандарт» коэффициент общего оборота снизился на 0,77%. Коэффициент оборота по приему в 2009г. выше коэффициента выбытия. Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 7 раз. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2009г. уволилось столько же, сколько за предыдущий период. Увеличился процент принятых работников на 105%. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка. /10/

Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «Банк Русский Стандарт»

 

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше предыдущего периода на 163520 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

 

DФРВчр =(ЧР₂₀₀₆ – ЧР₂₀₀₅) ´ Д₂₀₀₅ ´ П₂₀₀₅ = (196-103) ´ 224 ´ 8 = +166656ч;

DФРВд = (Д₂₀₀₆ – Д₂₀₀₅) ´ ЧР₂₀₀₆ ´ П ₂₀₀₅ = (222 – 224) ´ 196 ´ 8 = -3136 ч;

DФРВп = (П₂₀₀₆ – П₂₀₀₅) ´ Д₂₀₀₆ ´ ЧР ₂₀₀₆ = (8 – 8) ´ 222 ´ 196 = 0 ч;

Всего: + 163520 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 222 дней вместо 224, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 2 дня, а на всех рабочих – 392 дня.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Возможно, что рабочее время согласно установленному трудовому режиму используется полностью: нет ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потери рабочего времени как результат прогулов и простоев оборудования от неэффективного использования рабочего времени.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 3).

 

 

Таблица 3. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника

№ стр	Показатели		план		абс. откл.	отн. прирост, %
от 2005	от плана	фактический	по плану
	Календарный фонд времени, в т.ч.				-	-	-	-
	Праздничные				+1	+1
	Выходные				+2	+8
	Номинальный фонд рабочего времени, дни				-3	-6	98,6	97,3
	Неявки на работу, дни, в т.ч.:				-5	+3
	-ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	+1,8	+2		138,5
	-болезни			5,4	+0,4	+0,4
	-прогулы	0,4	-	0,2	-0,2	+0,2		-
	-простои				-1
	Явочный фонд рабочего времени, дни				-2	-5	99,1	97,8
	Продолжит-ть рабочего дня, час.				-	-
	Бюджет рабочего времени, час,				+16	-72		95,9
	Предпраздн. сокращенные дни, час.	-	-	-	-	-	-	-
	Внутрисменные простои, час.	-	-	-	-	-	-	-
	Полезный фонд рабочего времени, час,				-16	-52	99,1	97,2
	Средняя продолжительность рабочего дня, час.				-	-	-	-

 

Графиком работы предприятия для исполнителей (менеджеров-консультантов) установлено в среднем 2,5 выходных дня в неделю, т.к. график работы строится по скользящему принципу. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня – 8 часов (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дней.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2009г. должен был отработать 227 рабочий день вместо 224 за предыдущий год.

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2009г. предполагалось снизить на 50%, а снижение составило 150%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3 дня. Это увеличение вызвано:

-превышением плановой величины ежегодных отпусков +2 дня

- болезнями + 0,4 дня

-сокращением прогулов + 0,2 дня

Итого увеличение + 2,6 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2009г. Представительство уволило всего 1 человека за нарушение трудовой дисциплины. Проводятся мотивирующие мероприятия, способствующие сокращению прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, влекущие за собой увольнение.

Банк является носителем идеологии «Русский стандарт». Сущность идеологии — декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:

· Созидание: создавать ценности, а не перераспределять их.

· Доверие: работать честно, чтобы банку доверяли.

· Совершенство: Все, что создается — надежно и красиво.

· Опыт: строить будущее, помня уроки прошлого.

· Патриотизм: трудиться на благо России.

Банк Русский Стандарт — динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.

 

 

1.1. Понятие, содержание, функции банковского менеджмента

 

 

Эффективность деятельности кредитных организаций во многом определяется состоянием банковского менеджмента.

Банковский менеджмент – это система управления кредитной организацией, основанная на использовании современных эффективных форм, средств и методов управления банковской деятельностью в условиях рыночной экономики. Она представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели. /7/

В сфере банковской деятельности в качестве субъекта управления выступают органы управления кредитными организациями. Объектами управления в кредитных организациях являются денежные ресурсы банка и их движение (финансовый менеджмент), организационные структуры банковской системы (отдельного банка) и персонал банка.

Разделение банковского менеджмента на стратегический (общий) менеджмент, финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать как деятельность, связанную с внутрибанковским регулированием и направленную, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора. /3/

Структура основных задач банковского менеджмента с учетом их содержания:

1. Банковская политика

1) Постановка главных задач, выделение основной цели существования банка;

2) Разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение основных целей существования банка;

3) Разработка методологии управления деятельностью банка;

4) Разработка организационной структуры банка в соответствии с выбранной политикой развития банка;

5) Стратегия управления персоналом банка:

а) в области организации работы персонала;

6) в области мотивации персонала;

в) в области определения эффективности работы персонала;

г) в области стимулирования инновационного потенциала персонала;

д) в области продвижения персонала.

2. Банковский маркетинг

1) Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг;

2) Выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры;

3) Установление долго- и краткосрочных целей для развития существующих и создания новых видов банковских
услуг;

4) Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения.

3. Создание банковских продуктов

1) Разработка методов изменения состояния, свойств, формы денежных средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка;

2) Внедрение новых банковских технологий обслуживания клиентов.

4. Формирование клиентской базы банка, обслуживание клиентов, продажа услуг

1) Укрепление позиций на освоенных сегментах рынка банковских услуг (кредитных, операционных,
инвестиционных, трастовых) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующие субъекты, государственные учреждения,
физические лица);

2) Завоевание новых рынков банковских услуг;

3) Повышение конкурентоспособности, расширение ресурсной базы банка, создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков;

4) Получение прибыли.

5. Экономика и финансы

1) Приращение капитала;

2)Управление прибылью и ликвидностью;

3) Максимизация управленческого вознаграждения;

4)Обеспечение стабильности развития банка;

5) Обоснование финансовых решений;

б) Управление издержками банка.

6. Информационно-аналитическое обеспечение

1) Создание информационно-аналитической системы планирования и реализации финансовых операций.

7. Администрирование

1) Приведение организационной структуры банка, классификации и квалификации персонала в соответствие с выбранной стратегией развития банка.

Система банковского менеджмента, направленная на разработку управляющих воздействий, может быть представлена следующим образом: /6/

1. Программирование деятельности банка - формирование целевой программы исходя из схемы: "банковский продукт-клиент".

2. Планирование деятельности банка - разработка количественных (критических) параметров, которые должны соответствовать программным целям кредитной организации. Критические параметры - размер собственного капитала, достаточность собственного капитала, допустимые параметры изменения во времени портфеля активных и пассивных операций, структура активных пассивных операций, мультиплицирующий эффект собственного капитала банка и т.д. -должны изменяться на интервале планирования деятельности.

3. Информационно-аналитическое обеспечение - его основой являются первичные документы, регистрирующие конкретную операцию или сделку с банковской клиентурой. Именно сделка, но не бухгалтерская проводка, является первичной информационной ячейкой.

4. Экономика и финансы - обоснование заданных нормативных ограничений на параметры деятельности банка и контроль за случайными факторами, которые могут привести к отклонению от заданной целевой программы, а также оценка степени выполнения программы банка.

5. Технологии - разработка функционально-технологической документации, которая отражает потребности внешней среды, а также корреспонденция разработанной функционально-технологической документации с действующим регламентом банковских операций и услуг.

6. Маркетинг - выявление потребностей внешней среды и мониторинг ее изменений.

7. Контрольно-административная деятельность, которая включает обслуживание процессов оперативного сопровождения управляющих воздействий.

8. Экспертиза и консультации - экспертиза, консультации и сопровождение направлений, связанных с управляющими воздействиями внешней среды.

9. Обеспечение - материально-техническое и кадровое обеспечение.

10.Паблик рилейшнс - информационно-исследовательское обеспечение, реклама и продвижение схемы" банковский продукт-клиент" на рынок.

Таким образом, система банковского менеджмента, направленная на разработку управляющих воздействий, охватывает основные параметры банковской деятельности, не затрагивая изменений основополагающих банковских операций и услуг в процессе ее реализации. /5/

Исходя из особенностей банковской системы, основные принципы банковского менеджмента можно сформулировать следующим образом:

· разграничение функций между двумя уровнями банковской системы - Центральным банком и коммерческим банком;

· сочетание экономических интересов коммерческого банка с требованиями государственной денежно-кредитной политики;

· поднадзорность коммерческого банка Центральному банку;

· минимизация банковских рисков.

Цель банковского менеджмента - организационное обеспечение получения прибыли от предпринимательской деятельности банка. Банковский менеджмент в современной России находится в стадии становления и развития. Основными направлениями этого процесса по мнению специалистов следует считать: /8/

· совершенствование банковского менеджмента;

· развитие стратегического направления;

· развитие банковского маркетинга;

· развитие аналитической работы по оценке платежеспособности, кредитоспособности, финансовой устойчивости клиентов;

· хеджирование банковских рисков.

Функции банковского менеджментапредставляют собой ви­ды управленческой деятельности, объединенные совокупностью специальных приемов и способов и соответствующей организа­цией работы и контролем деятельности. /4/ Выделяют следующие функции:

· стратегическое планирование и планирование реализации стратегии;

· организационное построение банка;

· мотивация, стимулирование персонала;

· учет, контроль, анализ, оценка исполнения и интерпретации результатов;

· координация и регулирование процесса выполнения управ­ленческих решений.

План - это сложная социально-экономическая модель буду­щего состояния банка. Основные стадии процесса планирования универсальны для всех видов деятельности. Содержание плани­рования различно для разных уровней организации банка. Раз­личают стратегическое, тактическое, оперативное и финансовое планирование. Вместе они образуют систему (бизнес-план) фун­кционирования банка. Составной частью данной функции явля­ются прогнозы развития банка.

Функция организации обеспечивает упорядочение всех сто­рон деятельности банка (правовой, экономической, технологи­ческой, социально-психологической). В процессе реализации этой функции обеспечивается создание и сохранение взаимоот­ношений, видов деятельности, целей, прав, ролей и других фак­торов посредством разработки и использования соответствую­щих положений, инструкций, организационных схем, схем документооборота, организации внутренних и внешних связей и др.

Функция мотивации основана на теориях ожидания, спра­ведливости и модели мотивации. Цель мотивации - активизи­ровать персонал банка, побуждать его к эффективному труду для выполнения поставленных целей В процессе ее реализации необходимо определить набор принципов, влияющих на поведе­ние персонала.

Функция контроля представляет собой непрерывный про­цесс наблюдения, проверки, учета, анализа и регулирования разных видов деятельности банка в целях обеспечения обратной связи, которая, в свою очередь, призвана с изменением внешней и внутренней среды своевременно корректировать (регулиро­вать) управление банком для достижения поставленных задач. Контроль призван обеспечить диагностику текущего состояния дел отно­сительно избранных стандартов и критериев, ориентировать ру­ководство в сложившейся ситуации, стимулировать работу пер­сонала банка, адаптировать текущие планы к изменениям внеш­ней и внутренней сферы деятельности.

Функция координации и регулирования обеспечивает непре­рывность, бесперебойность процесса управления, согласован­ность работы всех подразделений банка путем установления эф­фективных коммуникационных связей между ними.

Управление банковской деятельностью — творческий про­цесс, который постоянно развивается и совершенствуется. Но­вым направлением менеджмента кредитно-финансовой органи­зации стал менеджмент-аудит. Этот подход используется в рамках менеджмента и маркетинга и представляет собой иссле­дование банковской деятельности в целях выявления направле­ний минимизации общебанковских расходов и разработки реко­мендаций по изменению практики менеджмента. В процессе менеджмент-аудита уточняются актуальные проблемные облас­ти, узкие места, шансы и ограничения, риски и опасности. И главное — данная информация синтезируется для принятия конкретных управленческих решений.