Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по
отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этою подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального, руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. В результате выделения крайних типов возникли представления о континууме стилей руководства.
|
|
Автократичный Либеральный
Демократичный
Стили руководства
Внутри этого континуума располагаются различные варианты
третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства.
Можно, видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в
самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.
Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности.
Один из основоположников поведенческого подхода — К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.
|
|
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода
был предложен Р. Лайкертрм. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу, — руководитель, ориентированный на человека». В результате возник другой континуум стилей.
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформулировав концепцию «четырех систем (т.е. стилей) лидерства».
Система 1 — эксплуататорско-авторитарная. Руководители, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Руководители системы 3, называемой консулътативной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения доверяются подчиненным.
|
|
Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это — система, основанная на участии, или партисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная.
Общей особенностью рассмотренных подходов является – их одномерность — наличие какого-либо одного критерия, параметра для выделения стилей руководства. Следующий, более совершенный подход базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В основу
выделения стилей положено сочетание ориентации на работу и на человека. Такое сочетание дает в итоге знаменитую «управленческую решетку» (или, по-другому, «входную решетку управления» — managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1;1»; «1;9»; «9;1»; «9;9»; «5;5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем.
1;1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1;9. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9;1. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации.
5;5. Организационное управление («организация»). Руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9;9. Групповое управление («команда»). Благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения. Это — наиболее эффективный стиль руководства.
Ситуационный подход. Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам.
Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя — стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что
ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные — ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности, степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый — ситуационный подход,.цель которого состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.
Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Фидлера. Согласно этой модели существует три основных сильно влияющих на поведение руководителя
в определенной ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации: отношения между руководителем и подчиненными;
структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.
Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций.
Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризуются различной степенью благоприятности для руководства и она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее — ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. Фидлером понятие ситуационного контроля — степени, в которой руководитель владеет ситуацией и
может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Филлером исследований выявили следующую главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.
Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое — для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также — в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.