Методы управления персоналом

Система управления персоналом

В современной организации

В современных условиях эффективность функционирования предприятия, успех в конкурентной борьбе во многом зависят от того, насколько эффективно организовано управление человеческими ресурсами. В свою очередь, эффективность управления человеческими ресурсами определяется тем, в какой степени руководитель службы управления персоналом, также как и руководитель организации в целом владеют современными технологиями работы с персоналом.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по двум категориям работников, участвующим в процессе производства: рабочих и служащих (рисунок 1).

Производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

- основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Рисунок 1 - Классификация персонала

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация;

- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства;

- служащие - технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Методы управления персоналом

Подходы к управлению персоналом реализуются посредством определенных стратегий влияния. Стратегии осуществляются через совокупность методов управления людьми. Они бывают организационными, административными, экономическими и социально-психологическими.

 

С помощью организационных методов создаются необходимые условия работы персонала, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Такие методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущую деятельность, а поэтому по сути своей являются пассивными.

В противоположность организационным, административные методы активны, поскольку на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.

Административные методы исходят из неравенства участников управленческого процесса. Руководители имеют возможность односторонне запрещать или устанавливать определенный порядок действий исполнителей, обладающих минимальной самостоятельностью, задавать им жесткие рамки, нарушение которых и излишняя инициатива не поощряются. Ответственность за все при этом ложится на руководителя.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы административные методы перестали соответствовать реальным потребностям управления.

Нужны были методы управления, позволяющие рядовым работникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. И такие методы, получившие название экономических, начали внедряться в начале XX в. во многом благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента - американского инженера Фредерика Тейлора. В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления.

Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными (например, за счет экономии или дополнительной прибыли), полученными вследствие проявленной личной инициативы.

Современный производственный процесс требует от человека большого интеллекта, осознанного принятия решений и гибкого реагирования. Для этого необходимо развитие творческого мышления, моделирование своих действий, инициативы в принятии решений.

Планирование потребности в персонале

Управление трудовыми ресурсами или же кадровый менеджмент включает в себя ряд этапов, первым из которых является планирование потребности в персонале.

Планирование трудовых ресурсов организации – одна из основных обязанностей руководителя. Одним из признанных определений планирования является следующие: «Планирование персонала означает стратегию подбора, использования, усовершенствования и сохранения кадровых ресурсов организации».

Под планированием понимается совокупность организационных мероприятий, обеспечивающих:

· Найм соответствующего персонала в необходимом количестве;

· Удержание персонала в рамках организации;

· Оптимальное использование кадрового потенциала;

· Увеличение производительности персонала;

· Сокращение персонала в случае необходимости.

Планирование персонала состоит из следующих основных элементов:

- разработка требований к рабочим местам

- исследование рынков труда (внешнего и внутреннего)

- анализ текучести персонала.

Итак, планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Планирование персонала представляет двухэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов - это процесс внутренней аттестации сотрудников организации;

2) планирование будущих потребностей в персонале; цель данного планирования - организовать работу с персоналом на длительную перспективу.

Процесс планирования персонала предусматривает ряд задач:

1. определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции);

2. приспособление этих целей к требованиям рабочейсилы (человеко-час, человеко-день и т.д.), учитывая изменения производственного процесса, структуры продукции и т.д.

3. оценка уровня увольняемости с предприятия и прогноз величины замены;

4. оценка эффективных изменений в рабочем времени, выгодных для привлечения рабочей силы;

5. определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы;

6. прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производительности, изменение рынков сбыта, изменения условий национального и международного бизнеса;

7. определение путей преодоления названных проблем (или приспособления к ним);

8. развитие рабочей силы, адаптация к скорости технологических, экономических и социальных изменений;

9. координация и управление всеми видами политики относительно рабочей силы.

Планирование персонала определяется:

а) уровнем спроса на товары или услуги организации,

б) предложением на рынке труда, в) периодом планирования (не менее чем на 6 месяцев в году и, на срок до 2-5 лет).

Существует 4 категории персонала, по которым ведется планирование (таблица 1).

Таблица 1 – Категории планирования персонала

Категория	Управленческие действия/решения
Действующий персонал	Оценка производительности
Распределение
Соблюдение равенства возможностей
Обучение
Оплата
Продвижение по службе/карьерный рост
Новички	Методы найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Обучение
Условия контракта
Потенциальные сотрудники	Методы найма
Внешние связи
Уровень окладов/ставок заработной платы
Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по причине низкой производительности
Выход на пенсию
Процедуры сокращения
Текучесть кадров

 

В то же время определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (таблица 2).

 

Таблица 2 - Факторы влияния на потребность в персонале

 

В настоящее время используются следующие методы определения потребности в персонале:

• метод экстраполяции заключается в перенесение сегодняшней ситуа­ции на будущее. Это наиболее простой и часто употребляемый метод. Основной его недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для крат­косрочного планирования в организациях со стабильной организаци­онной структурой, действующих в стабильной внешней среде;

• метод скорректированной экстраполяции, учитывает изменения в соот­ношении факторов, определяющих численность сотрудников - повы­шение производительности труда, снижение текучести кадров, повы­шение заполняемое средства размещения и т.д;

• метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей под­разделений относительно потребности в персонале. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты и т.д.;

• метод Дельфи (метод многократных экспертных оценок), состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и под­вергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экс­пертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале;

• компьютерные модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позво­ляют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.

Особую роль играет определение потребности в персонале в системе ранней диагностики производственной ситуации и оперативного планирования, что позволяет заранее идентифицировать возможные дисба­лансы в сфере персонала и оставляет достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение стратегических планов организации в сфере управления персоналом.

Необходимое наличие персонала - это численность персонала, которая необходима организации для выполнения производственных задач в данный момент времени или в ближайшем будущем. Прогнозируемая численность персонала складывается из численности персонала в данный момент, прогно­зируемого уменьшения и планируемого притока персонала. Фактическая потребность в персонале определяется в результате сравнения валовой по­требности и прогнозируемой численности персонала организации.

Рассчитать фактическую потребность в персонале можно по следую­щей формуле:

,

где Фп - фактическая потребность в персонале (нехватка либо избыток);

Нп - необходимое наличие персонала на дату планирования;

Пп - прогнозируемое наличие персонала (фактические данные), таким образом

где Сч - списочная численность персонала;

П1 - прогнозируемый отток персонала;

П2 - прогнозируемый отток персонала по инициативе работодателя;

П - планируемый приток персонала.

Таким образом, используя полученные формулы, мы можем рассчи­тать:

- прогноз потребности в персонале на дату планирования;

- данные по наличию персонала на данный момент времени;

- прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

 

Формула для расчета численности производственного персона­лапо методу трудоемкости выглядит так:

Чпер ^- Т_Пр/Т_пф

где Т_Пф — полезный фонд времени одного работника;

Т_пр — время, необходимое для выполнения производственной программы.

 

Т_пр =

 

 

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производ­ственной программе;

Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Тi — трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенк­латурной позиции;

Т_{н п i} — время, необходимое для изменения величины незавер­шенного производства в соответствии с производственным цик­лом изделий i-й номенклатурной позиции;

К_в, — коэффициент выполнения норм времени.

Численность производственного персонала рассчитывается по имеющимся исходным данным в такой последовательности.

1. Определение трудоемкости производственной программы по изделиям;

T₁ = N₁T₁ и T₂ = N₂T₂.

2. Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий:

Тоб_Щ ⁼ N₁T₁+ N₂T₂ + Т_н.п 1+ Т_{н. п 2}

3. Расчет времени, необходимого для выполнения производ­ственной программы:

Т_Пр ⁼ Т_общ /К_в

4. Определение расчетной численности производственного пер­сонала:

 

Ч_пер= Т_пр/Т_пф

 

Для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца используется следующая фор­мула:

Чп=

где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

mi — среднее количество определенных действий (расчеты, об­работка заказов, переговоры и т.п.) в рамках i-ro вида работ за установленный период (например, за год);

ti — время, необходимое для выполнения одного действия в рам­ках i-ro вида организационно-управленческих работ;

Т — рабочее время одного сотрудника согласно трудовому дого­ вору (контракту) за соответствующий промежуток календарно­го времени, принятый в расчетах;

К_нрв — коэффициент необходимого распределения времени.

Приведем последовательность расчета численности персонала по имеющимся исходным данным.

1. Расчет суммарного времени выполнения организационно­управленческих работ:

∑mt = m₁t₁+ m₂t₂ + m₃t₃.

2. Расчет коэффициента необходимого распределения време- ни: К_нрв = (коэффициент, учитывающий затраты времени на до­полнительные работы) х (коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников) х (коэффициент пересчета явоч­ной численности в списочную).

3. Определение расчетной численности административно-уп­равленческого персонала:

Ч_р = [(m₁t₁ + m₂t₂ + m₃t₃)/T]K_HpB.

 

Для расчета численности персонала по нормам обслуживания используется следующая формула:

Ч_пер =[(Ч_агр К_загр)/Н_об]K_n (1)

где Ч_агр — число агрегатов;

К_загр — коэффициент загрузки;

Н_об — норма обслуживания;

К_п — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, норма обслуживания рассчитывается следую­щим образом:

Н_об ⁼ Т_пол /

 

где Т_пол — полезный фонд времени одного работника за день или смену;

n — количество видов работ по обслуживанию агрегата;

t_j — время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду

работ;

n_i — количество операций no i— му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;

Т_д — время выполнения дополнительных работ по обслужива­нию агрегата, не включаемых в tj.

Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме работы:

К_загр = N_06mt/ N_max. (2)

где N_o6щ — общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы;

N_max — количество работающих агрегатов за тот же период в наи­более загруженную смену.

 

 

Одним из важнейших и самым распространенным коэффициентов, используемым в организациях, является коэффициент текучести кадров. Он характеризует соотношение персонала, покидающего организацию, к средней численности персонала, работающего в организации в течении года.

Текучесть персонала – это высвобождение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров – это Отношением числа уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к общей численности персонала

Причины увольнения, характеризующие текучесть персонала:

n собственное желание работника

n инициатива руководства

n нарушение трудовой дисциплины

 

Обычно его рассчитывают по формуле:

где Кпп - количество персонала, покидающего организацию;

Крп - среднее количество персонала, работающего в организации в год.

Хотя коэффициент текучести кадров может быть показательным индикатором, он имеет ряд существенных недостатков:

· Он не показывает, какие отделы организации наиболее страдают от высокой текучести кадров.

· Он не позволяет определить срок, который был отработан сотрудником до его ухода из организации.

· Он не фиксирует любые внезапные изменения численности персонала.

Идея должностного планирования принадлежит Дэвису и Кантеру (1955), которые представляли ее как организацию (или структурирование) должностной позиции для соответствия технико-организационным требованиям труда и личным потребностям человека, выполняющего работу.

Современное отношение к должностному планированию и описанию должности лишь подчеркивает роль должностной инструкции не только в области планирования, но и во всех областях управления человеческими ресурсами.

Основные требования, предъявляемые к формулированию целей должностей следующие:

· измеримость: формулировки целей должны позволять сотруднику и его руководителю однозначно оценивать их реализацию;

· мотивирующий характер: цели должны стимулировать сотрудника трудиться в напряженном ритме;

· достижимость: цель должна находиться в пределах возможности сотрудника.

Таким образом, правильно рассчитанная потребность позволяет уком­плектовать штат организации работниками, повысить управляемость, сни­зить расходы непроизводственного назначения, повысить заинтересован­ность в работе, обеспечить необходимый уровень произ­водительности труда на каждом рабочем месте.