Деловая оценка в управлении персоналом
Содержание и цели деловой оценки
Деловая оценка работника - процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.
Какие задачи помогает решать деловая оценка кадров:
1. Подбор кадров:
— оценка личных качеств претендентов;
— оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
— переаттестация работников;
— анализ рациональности расстановки кадров;
— оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
— оценка после стажировки, испытательного срока.
3. Улучшение использования кадров:
— определение степени загрузки работников, использование в соответствии с квалификацией;
— совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты организации:
— организация поощрения работников;
— установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
— прогнозирование продвижения по службе работников;
— формирование резерва на выдвижение;
— отбор для выполнения ответственных заданий;
— необходимость повышения квалификации и ее направленность;
— разработка программ повышения квалификации работников управления;
— оценка эффективности обучения и повышения квалификации.
|
|
6. Улучшение структуры аппарата управления:
— обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
— проверка нормативов численности;
— обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
— разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
— совершенствование стиля и методов управления;
— повышение ответственности работников;
— укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Оценка работника в организации служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной:
1. Административная цель - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка проводится для принятия административных решений.
2. Информационная цель - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности.
3. Мотивационная цель - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценку кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.
При необходимости проводятся дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, оценка по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.д.
|
|
Теперь, исходя из вышесказанного, надо определиться, какие виды оценки нам требуются и каких целей с их помощью мы можем добиться.
Перед директором организации «Х» стояло две главных проблемы: постоянная смена состава работников без повышения показателя профессионализма у вновь принимаемых на работу водителей (здесь надо отметить, что проблемой скорее была методика, по которой директор осуществлял найм этих людей, поскольку основным поставщиком кадров для него служило «сарафанное радио» - информационный поток между друзьями, сотрудниками, бывшими коллегами, родственниками и т.п.). Вторая проблема состояла в отсутствии кадровых возможностей для дальнейшего роста компании: при том уровне исполнения работ и квалификации, что был характерен для его подчиненных, не было и разговора о том, чтобы выходить на международные рейсы. При этом налицо было несоответствие навыков и умений работников не только стандартам международного уровня, но даже минимальным требованиям профессиональной этики в российских условиях. Дополнительно к этому надо отметить критическое состояние дел: из-за неразберихи с кадрами происходили сбои в работе, учащались простои машин, уровень их технического оснащения падал, почти половина нуждалась в дорогостоящем ремонте, из-за накладок по вине водителей фирма теряла весьма выгодные заказы - все это определило большие финансовые потери и требовало принятия «глобальных» решений.
Для этого необходимо было достижение нескольких целей:
|
|
1. определение потенциала и степени соответствия - исследовать имеющийся трудовой потенциал сотрудников, определить соответствие их результатов труда, уровня знаний и навыков показателям, определяющим эффективную работу фирмы. Здесь необходимо было решить проблему определения самих показателей эффективности, поскольку на тот момент не существовало должностных инструкций, а обязанности водителей определялись субъективным представлением об их деятельности со стороны самого директора. Так что потребуется проведение анализа самой работы, составление списка предъявлявшихся к ней требований, и, возможно, корректировка их по результатам проведения оценки. В результате мы должны получить общую картину персонала фирмы, которая отразила бы общий уровень компетентности сотрудников, на основании которого можно было бы судить о необходимости увольнения, перемещения, повышения (насколько можно так выразиться) или переобучения или повышения квалификации сотрудников.
2. планирование персонала, структура - на основании первого пункта оценить структуру организации, выявить имеющиеся расхождения между должностными требованиями и фактическим выполнением работ. Определить, какое усовершенствование организации требуется, какими средствами оно осуществимо, насколько фирма укомплектована кадрами, необходимыми для своего дальнейшего развития, и в каком количестве и качестве кадров она нуждается дополнительно. Здесь же надо проверить рациональность размещения трудовых сил и рассмотреть возможности перестановки кадров на более соответствующие места, а также наладить взаимосвязь между отдельными сотрудниками.
3. подбор кадров - создать результативную систему набора персонала. Здесь следует также выявить причины изменения отношения (от позитивного к негативному) к своей работе новых сотрудников по прошествии двух месяцев испытательного срока. Изучив и устранив их, в результате мы должны получить соответствие запросов, предъявляемых к претендентам, тем представлениям о работе, которые они могут иметь.
4. план обучения - для дальнейшей работы с кадрами необходимо создание программы развития персонала, а также условий для образования кадрового резерва и ротации кадров - надо обеспечить моральное стимулирование труда работников, их заинтересованность в работе для повышения квалификации, уровня общего образования, практических навыков и т.д. В результате мы должны спланировать, в каком обучении своих сотрудников нуждается фирма, какие конкретные сотрудники для этого обучения подходят и сами к нему стремятся и по какой программе его следует осуществлять.
5. заработная плата - скорректировать систему оплаты труда сотрудников, установить зависимость оплаты труда от результатов труда. В результате нам нужно получить систему коэффициентов, отражающих справедливую оплату качественного труда, и разработать тарифную таблицу взысканий и поощрений.
6. корпоративная культура - сложно сказать, потребовалась бы директору оценка сотрудников на предмет понимания миссии организации и отношения к организационной культуре, поскольку никакой однозначно сложившейся организационной культуры в этой фирме не было, так же как и миссии, под которой можно было бы понимать разве что общее стремление к большому материальному обогащению при минимуме затрат. Можно было бы охарактеризовать сложившиеся в среде работников нормы поведения, выделить среди них приемлемые формы и постараться устранить неприемлемые. Результат здесь был бы явно субъективным - повышение культурного уровня в форме употребляемой лексики, вежливого обращения, стиля одежды, а также соблюдения личной гигиены.
7. совершенствование управления - тоже гипотетическая цель, поскольку предполагает анализ деятельности самого руководителя - хозяина фирмы, трудно сказать, позволил бы он проведение такой оценки или нет. Необходимость и результат этой цели можно будет проследить в ходе непосредственного проведения оценки.
Анализ ситуации
Анализ ситуации помогает собрать предварительную информацию, необходимую для всей дальнейшей работы. Здесь важно ответить на следующие вопросы:
1. Какие результаты мы ожидаем в результате оценки? Какие выводы мы сможем сделать и какие действия предпринять? - примерный ответ я уже дала в разделе о целях оценки, следует уточнить, что мы хотим выяснить, насколько наш собственный персонал отвечает требованиям со стороны руководства, выполняемой работы и изменений внешней среды, и ожидаем, что имеющийся потенциал сотрудников в большей части соответствует выдвигаемым требованиям и нуждается лишь в корректировке, которую мы сможем осуществить посредством перемещения, переобучения или повышения квалификации и справедливых поощрений. Здесь следует отметить, что в городе существует дефицит профессиональных водителей, и нам нужно осторожно относиться к практике увольнений, поскольку эта процедура весьма дорого обходится фирме.
2. Проводилась ли оценка ранее? Есть ли сотрудники, имеющие опыт проведения оценки? - в этой фирме никогда не проводилась оценка деятельности и, насколько я знаю, людей, имеющих опыт ее проведения, тоже не было. Стоит отметить наличие нескольких водителей, имеющих опыт работы в государственных автопарках. Полагаю, что у этих людей был опыт государственной аттестации, но каких-либо проявлений этого опыта я не замечала, не знаю, смогла ли бы я получить от них полезные рекомендации.
3. Не противоречит ли эта процедура организационной культуре? Сможем ли мы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли результата и к каким изменениям это приведет? - невозможно ответить точно, какую реакцию эта процедура бы вызвала. Основная проблема заключалась в том, что руководитель изначально выбрал авторитарный стиль руководства, который ограничил возникновение доброжелательных, доверительных отношений как между сотрудниками и руководством, так и между самими сотрудниками. Для того, чтобы наладить связь с работниками, нужно было провести предварительную беседу с директором компании для разъяснения негативных последствий такой тактики в отношении сотрудников, а также большое количество бесед с самим персоналом. Возможно, в отношении бывших парковых работников эта процедура не вызвала бы противодействия, а другие, глядя на первых, также поддержали проведение оценки. К тому же после грамотного разъяснения задач, которые оценка способна решить, особенно в отношении улучшения оплаты и условий труда, вряд ли это мероприятие вызвало бы негативную оценку.
4. Достаточно ли данных для проведения оценки? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные? К сожалению, я не знаю точно, на каких условиях осуществлялись наем и работа сотрудников: кто работал по трудовому договору, кто по гражданскому, кто на иных условиях, и какие требования к ним предъявлялись. Так что этот момент потребовал бы доработки от непосредственных участников той ситуации. Но я точно знаю, что у всех них было свое собственное, отличное от других, представление об условиях работы и ее результатах, что отмечалось не только мной, но и представителями других предприятий, пользовавшихся услугами этой компании. Руководитель фирмы знал только о том, что происходило уже после отработки заказов: какие конфликты возникли, сколько часов отработал, сколько денег получил или не получил и по каким причинам, где сломался, где отремонтировался и сколько потратил и т.д. При этом всю эту информацию он получал от самих исполнителей, может, процентов на десять, девяносто процентов информации шло от бухгалтера, диспетчера и клиентов фирмы. Проследить работу каждого из них или поставить наблюдающего он не мог, так что сказать, насколько хорошо он знал, что делают подчиненные, я не могу, но мое субъективное мнение - он мало интересовался работой своих водителей, заботясь лишь о доходах фирмы и состоянии автобусного парка.
5. Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации? - никаких. Должностные инструкции отсутствовали, режим работ ограничивался графиком «два через два», дневной нормы ни по часам, ни по выработке не было - предполагался ненормированный график, зависящий от поступления заказов, правда, при этом предполагалась гарантия занятости. Она выражалась в соглашении с клиентами о минимальном времени заказа: любая машина должна была отработать в день минимум 3 часа (в идеале, минимум - 5), как правило, сам заказчик (то бишь, я) искал способ максимально укомплектовать день в целях экономии времени на подачу машины. Так что если и существовали трудности с продолжительностью рабочего дня и оплатой труда, то это либо полное отсутствие работы, либо слишком загруженный сложный день.
Требования к работе и эксплуатации машин выражались директором каждому сотруднику в устной форме, поэтому было возможно расхождение между отдельными рекомендациями отдельным работникам.
6. Умеют ли руководители проводить оценку? Умеют ли руководители конструктивно общаться с подчиненными? - проблема, вытекающая из третьего пункта: руководитель фирмы не был способен сам конструктивно общаться со своими сотрудниками (исключая водителей на микроавтобусах - с тремя он когда-то начинал транспортную деятельность, четвертый - их общий друг). Более мягкий подход к работникам имеет бухгалтер фирмы, ее общение с сотрудниками имело бы лучший результат, чем у директора, если бы имелись соответствующие полномочия.
7. Какую реакцию персонала на предстоящую оценку мы ожидаем? Какие методы мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение к проведению оценки? - тоже исходя из третьего пункта, мы можем ожидать непредсказуемую реакцию, если не проведем предварительную подготовку всех участников. Основной метод - разъяснение причин, процедур и последствий. Чем более подготовленными к оценке сотрудники будут, тем более позитивным будет отношение к ней.
8. Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения оценки? - очень малыми финансовыми ресурсами, практически полным отсутствием человеческих ресурсов, т.е. непосредственных исполнителей процедуры оценки - все сотрудники полностью загружены исполнением своих прямых обязанностей и к тому же не обладают необходимыми навыками, а кадрового специалиста нет. Привлечение бухгалтера и диспетчера к оценке персонала выльется для них в дополнительную нагрузку, которая потребует материального поощрения. Такого же поощрения потребует приглашение специалиста со стороны. Зато есть относительно большой запас времени, поскольку оценку мы будем проводить на долгую перспективу.
Для лучшего представления ситуации, необходимо проанализировать саму работу водителя - основу функционирования организации «Х» - в моем представлении - так она осуществлялась бы на момент моего увольнения, если все претензии со стороны руководства и клиентов выполнялись бы в полной мере (и она действительно так осуществлялась некоторыми водителями). По сути, это будет представление негласной, неофициальной должностной инструкции:
Должность - водитель транспортной компании, осуществляющей пассажирские перевозки. Работник непосредственно подчиняется работодателю - владельцу фирмы «Х», рабочие указания получает от диспетчера фирмы «Х», денежный расчет получает у бухгалтера фирмы «Х».
Требования к должности:
а) наличие водительских категорий А, В, С и D;
б) наличие водительского стажа - не менее пяти лет;
в) наличие стажа пассажирских перевозок - желательно, не менее трех лет;
г) навыки и умения: базовые навыки ремонтных работ над транспортными средствами.
Содержание работы - основная функция водителя - осуществление пассажирских перевозок на транспортном средстве, принадлежащем владельцу фирмы «Х», с использованием расходных материалов, купленных на средства владельца фирмы «Х», по маршруту, установленному диспетчером фирмы «Х» за плату, установленную в размере двадцати процентов от суммы выполненного заказа, получаемую у бухгалтера фирмы «Х» (по факту возможно самостоятельное изъятие суммы заработной платы из суммы заказа, если оплата происходит непосредственно водителю). В содержание функции входят:
1. основные обязанности - заблаговременное прибытие в парк для подготовки транспортного средства к эксплуатации; прогрев двигателя и салона машины; осмотр салона и внешнего кузова на наличие повреждений; мойка кузова и чистка салона; проверка наличия необходимых расходных материалов: топлива, масла и прочих; проверка документации, оформление в случае необходимости документов; выезд и подача машины к месту заказа в назначенное диспетчером время; посадка и перевоз пассажиров согласно маршруту и времени, обозначенному заказчиком; обеспечение безопасности пассажиров и транспортного средства во время движения; поддержание в салоне благоприятных санитарно-гигиенических условий.
2. дополнительные обязанности:
а) техническое обслуживание транспортного средства: замена и подкачка шин, осуществление мелкого ремонта лично в течение или в конце рабочего дня, осуществление крупного ремонта лично в парке либо доставка и контроль за осуществлением крупного ремонта транспортного средства в специализированном центре;
б) финансовые обязанности: получение оплаты от заказчика по предварительной договоренности с диспетчером или бухгалтером фирмы, доставка полученной суммы бухгалтеру фирмы или передача директору;
в) административные обязанности: своевременное прохождение необходимых медицинских комиссий; заблаговременное отслеживание и сообщение директору информации о необходимости прохождения транспортным средством техосмотров и комиссий; заблаговременное информирование директора о необходимости проведения ремонта машины; немедленное информирование директора о случившемся ДТП или поломке; немедленное информирование диспетчера фирмы о нарушении каких-либо договоренностей с заказчиком (по поводу маршрута, оплаты, количества пассажиров или багажа и т.д.).
Условия работы:
1. рабочее место - водительское место в транспортном средстве и территория внутри и возле него в радиусе десяти метров;
2. график работы - два дня через два дня, рабочий день ненормированный, зависящий от распределения работ диспетчером фирмы;
3. оплата - осуществляется сдельно, по факту выполнения заказа, процент оплаты - двадцать процентов от суммы заказа;
Ответственность - мало проработанный момент: на моей памяти за срыв заказов или не выполнение вышеуказанных обязанностей водители не несли материальной или другой ответственности, но в случае ДТП полностью отвечали за все последствия.
На основании обязанностей можно выделить особенности работы:
1) очень сложно определить, что является результатом работы водителя, поскольку транспортная деятельность представляет собой оказание услуг и не имеет конкретного продукта. Я могу лишь попытаться охарактеризовать, что можно вложить в понятие результативный сотрудник - с технической стороны, это водитель, осуществляющий доставку объекта к месту прибытия за минимальное время с минимальными затратами топлива и расходных материалов максимальное количество раз в расчетном периоде. Тогда результат здесь - чистый доход от часа работы машины: если водитель выполняет работу за меньшее время и с меньшими затратами за ту же сумму, доходность часа работы повышается и доходы фирмы растут;
2) одновременно с этим сложно определить, что определяет эффективность работы - результативность в работе водителя не всегда соответствует появлению благоприятного эффекта. Если делать упор на оказание услуг, то эффектом деятельности здесь является удовлетворение потребностей клиента фирмы, а он не всегда заинтересован в быстрой доставке на место. Для эффективной работы фирмы важным фактором является желание клиентов продолжать пользоваться услугами данной компании, и выполнение водителем запросов клиентов - главное условие возникновения этого желания.
3) сложный состав работы: единство индивидуальной и коллективной работы: каждый выполняет свой заказ единолично, но в ходе его выполнения нуждается в советах и поддержке своих коллег: по вопросам проезда по городу - нахождения пробок, милицейских рейдов, неработающих светофоров, закрытых проездов, по вопросам технического характера - замены колеса, заправки, нахождения магазинов, предлагающих необходимые расходные материалы и т.д.
Кого оценивать и кто проводит
Кого оценивать: должности директора, главного бухгалтера и диспетчера не будут поддаваться оценке (по крайней мере, прямой), поскольку эти кадры не были подвержены ни понижению, ни повышению, ни переводу либо изменению уровня оплаты труда. Эти места были зафиксированы на тот момент и вряд ли претерпели изменения сейчас. Поэтому будет проводиться оценка рабочего персонала - водительского штата. Для удобства дальнейшей работы стоит нарисовать план размещения сил в фирме:
Таблица 1. Штатный состав производственного отдела фирмы «Х»
| Машина 1. Икарус | Сотрудник А Сотрудник Б | Постоянный Новый | 48 лет 21 год |
| Машина 2. Икарус | Сотрудник В Сотрудник Г | Новый Новый | 29 лет 23 года |
| Машина 3. Икарус | Сотрудник Д Сотрудник Ж | Новый Новый | 27 лет 25 лет |
| Машина 4. Микроавтобус Газель | Сотрудник З Сотрудник И | Постоянный Постоянный | 36 лет 37 лет |
| Машина 5. Микроавтобус Мерседес | Сотрудник К Сотрудник Л | Постоянный Постоянный | 38 лет 40 лет |
| Машина 6. Скания | Сотрудник М Сотрудник Н | Новый Постоянный | 24 года 33 года |
| Машина 7. Даф | Сотрудник О Сотрудник П | Постоянный Постоянный | 32 года 32 года |
| Машина 8. Вольво | Сотрудник Р Сотрудник С | Постоянный Постоянный | 33 года 35 лет |
| Машина 9. Мерседес | Сотрудник Т Сотрудник У | Постоянный Постоянный | 41 год 39 лет |
| Машина 10. Вольво | Сотрудник Ф Сотрудник Х | Постоянный Постоянный | 34 года 31 год |
| Машина 11. Бова | Сотрудник Ц Сотрудник Ч | Постоянный Постоянный | 45 лет (отец) 22 года (сын) |
| Машина 12. Ванхул | Сотрудник Ш Сотрудник Э | Постоянный Постоянный | 35 лет 37 лет |
Машины расположены в порядке возрастания тарифа оплаты и уровня престижности работы на этих машинах среди самих работников. Новый водитель - проработавший меньше шести месяцев подряд. Отдельно нужно отметить машины 4 и 5 - микроавтобусы, состоя в общем штате, располагаются в отдельном гараже, в другом конце города.
Кто должен проводить: воспользуемся классификацией подходов из книги Борисовой Е.А., приведенной на страницах 212-215:
Таблица 2. Кто проводит оценку деятельности
| 1. Кто 2. В каких случаях 3. Преимущества 4. Недостатки | Возможность применения в нашем случае |
| 1. Непосредственный руководитель 2.Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» 3.Имеет наилучшее представление о работе и работнике Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево 4.Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм Учет преимущественно целей подразделения, а не организации | Первый и непосредственный оценщик, который ввиду своей малой компетентности в кадровых вопросах нуждается в поддержке специалиста |
| 1. Руководитель руководителя 2.Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых, или если цель - «Потенциал» 3.Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством 4.Требует больше затрат и времени | Не применимо |
| 1. Представитель службы персонала 2.Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант - при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель - «Деятельность» Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании 3.Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы 4.Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Представитель службы особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам | Не применимо в том смысле, что в этой фирме нет службы персонала, но обязательно требуется привлечение внешнего консультанта |
| 1. Самооценка 2.Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы 3.Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии 4.Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия | Применима к использованию, но требует очень осторожного подхода, сложно применить «открытый метод» |
| 1. Оценка равными (коллегами) 2.Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются 3.У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу 4.Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «подстава») | Не применимо |
| 1. Оценка подчиненными 2.Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» 3.Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого 4.Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют, и последуют репрессии | Не применимо в отношении подчиненных, но применимо в отношении подопечных - пассажиров |
| 1. Аттестационная комиссия 2.Используется преимущественно для административных целей 3.Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель. Соблюдаются требования Трудового кодекса 4.Может превратиться в формальную громоздкую дорогостоящую процедуру. В большинстве случаев затраты превышают отдачу | Не применимо |
| 1. Центры оценки (ассессмент) 2.Используются для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители 3.Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении 4.Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков») Привлечение внешних консультантов со всеми вытекающими последствиями | Не применимо |
Как видно, основную роль в проведении оценки мы отведем руководителю фирмы, изначально предполагая его лучшую осведомленность в делах фирмы и работе персонала. Но как показывают проблемы, возникшие в результате его управления, директор сам обладает недостаточной квалификацией для качественной работы с собственным персоналом и нуждается в помощнике - консультанте по кадровым делам, в качестве которого здесь буду выступать я. Другими оценщиками будут выступать непосредственно сами работники, от которых потребуется проведение самооценки и оценка деятельности всей фирмы, и внешние для организации оценщики: пассажиры и клиенты фирмы, работники стоянок и гаражей и специалисты технического обслуживания автобусов.
Критерии оценки
В начале этого раздела стоит отметить, какими качествами должна обладать деловая оценка - это поможет отделить важные критерии оценки от второстепенных. Деловая оценка должна соответствовать таким требованиям, как:
¡ объективность - достаточно полная система показателей, охват длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода; отсутствие зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
¡ оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
¡ гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методами проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
¡ демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
¡ единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
¡ простота, четкость и доступность процедуры оценки;
¡ результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
¡ механизация и автоматизация процедуры оценки;
¡ надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
¡ комплексность - оценка не только каждого из членов организации, но и связей и отношений внутри организации, а также возможностей организации в целом.
Важно адекватно оценить как профессиональные, так и личностные качества сотрудника, избегая при этом излишнего субъективизма.
Обозначим показатели и критерии:
1. количественные показатели: производительность труда, объем продаж в штуках, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу;
2. качество работы: количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов), уровень брака, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, стоимость некачественно выполненной или непринятой работы;
3. потери рабочего времени: число прогулов и невыходов на работу, количество и частота опозданий на работу, количество и частота несанкционированных перерывов;
4. обучение, развитие и продвижение по службе: уровень знаний и опыт работы; время, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы, число повышений по службе за определенный период времени, сколько раз работник рассматривался как кандидат на продвижение;
5. индивидуальные особенности работника:
— личные качества: морально-этические черты характера, способность увидеть и поддержать передовое;
— особенности рабочего поведения: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду;
— деловые качества: организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения.
Учитывая особенности нашей деятельности, выявленные во время анализа ситуации в конце третьего параграфа, выберем наиболее важные для нас позиции:
1. Количество работы - вспомним, что под результатом работы мы стали понимать чистый доход от часа работы машины, поэтому, оценивая водителей, мы будем сравнивать нормативные и реальные показатели часов работы, нормативные и реальные показатели пройденных расстояний, нормативные и реальные показатели потраченного топлива и расходных материалов (по возможности). Здесь нет смысла оценивать количество отработанных заказов, поскольку это зависит от работы диспетчера.
Для этого я вышеуказанные показатели поставлю в зависимость друг от друга и выведу коэффициент результативности:
где 
- расстояние, пройденное автобусом от места отправления до места прибытия (начало и окончание заказа),
- время, затраченное на путь от места отправления до места прибытия,
- расход топлива на пройденный путь.
— низкий уровень: 
> 1 + 0,2~0,3 - неэффективная работа водителя: чем больше увеличивается этот коэффициент, тем меньший результат у водителя, а расходы фирмы сильно растут;
— высокий уровень: 0 < ≤ 1 - очень высокая результативность водителя, эффективная работа.
Расчет нормативных показателей - отдельный вопрос, поскольку, естественно, никаких нормативов расхода топлива, километража и времени не было. Было примерное понимание того, сколько нужно закладывать для того или иного заказа, но рассчитать точно их не представлялось возможным, вся информация была сугубо практической. Поэтому в ходе оценки сначала потребуется расчет нормативов - для этого в течение определенного времени надо отследить, какие значения будут принимать эти параметры у всех водителей на соответствующих маршрутах, чтобы затем рассчитать их среднее арифметическое - это и будут нормативные значения.
2. Качество работы - показатель, который должен отражать эффективность работы - как мы отметили раньше, складывается из числа претензий со стороны клиентов и пассажиров автобусов. Для этого можно разработать коэффициент популярности той или иной машины у клиентов фирмы - необходимо вычислить число отрицательных и положительных отзывов о работе водителей, среднее арифметическое из этих сумм даст показатель, находящийся между - 1 и + 1:
— низкий уровень: - 1 ≤ 
< 0 - неэффективная работа водителя, количество отрицательных отзывов превышает количество положительных;
— высокий уровень: 0,5 < 
≤ 1 - стабильная, эффективная работа водителя.