Оценка существующего персонала
Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "Мортехсервис" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:
1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.
От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "Мортехсервис" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Мортехсервис" – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО "Мортехсервис".
Такая оценка в ОАО "Мортехсервис" включает:
1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2) собеседование с работником на эту же тему;
3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.
Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:
а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
б) исключить ненужное дублирование работ;
в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.
Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Архангельска.
Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ОАО "Мортехсервис" именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО "Мортехсервис" принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.
В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО "Мортехсервис" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ОАО "Мортехсервис" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.
Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Расчет будущих потребностей.
3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).
На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.
Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. ОАО "Мортехсервис" постоянно расширяется, а значит появляются новые рабочие места. Отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.
Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.;
При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат. Например, Грейсон Дж. Младший, О,Делл К., американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты[8]:
коэффициент текучести персонала (Г):
Г = Число увольнений в плановый период
Среднее число сотрудников в плановый период
или Среднегодовое число увольнений
Среднегодовая численность персонала
коэффициент невыходов на работу (К):
К= Число отработанных дней х 100