Природа руководства привлекает внимание человека с незапамятных времен. Первоначально научные исследования были ориентированы на выделение черт (физических, интеллектуальных или личностных), отличающих лидеров от менеджеров или удачливых руководителей от обычных. В ходе экспериментов изучалось множество случайных и психологических факторов, таких как уровни интеллекта, амбиций и агрессивности. Вниманием ученых не были обойдены и такие физические характеристики, как рост, размер тела и его форма, личная привлекательность руководителей.
Во многих корпорациях до сего дня используется так называемый личностный тест МайерсаБригса, в основе которого лежат выводы психолога Карла Джанга, разделяющего менеджеров на четыре типа: экстравертов или интровертов; думающих или
чувствующих; руководствующихся интуицией или осмысливающих; экспертов или интуитивистов. Дискуссии о личностных характеристиках истинных лидеров не утихают.
К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению (аналитическому), профессиональными знаниями, харизмой, творческими потенциями, гибкостью и сочувствием.
Однако наличие у индивида пусть даже всех этих черт отнюдь не гарантирует, что их обладатель является эффективным руководителем. Обычно управленческие качества руководителя рассматриваются как индивидуальные способности или ресурсы, которые, возможно, будут развиты или использованы. Во многих из нас есть «семена» лидерских качеств, но лишь некоторые индивиды желают или имеют возможности «вырастить» их и «собрать плоды».
|
|
Во многих посвященных рассматриваемой нами проблеме научных трудах основное внимание уделяется анализу поведения руководителя. Сторонники данного подхода указывают, что эффективное руководство зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Различие между концепцией отличительных черт и поведения, квалификацией и действиями подобно отличиям категорий потенциальной и кинетической энергий в физике. Внимание сторонников первой привлекает прежде всего скрытый потенциал руководителей, второй — успешная практическая реализация их отличительных черт. Данное различие весьма существенно, так как определенным образцам поведения и профессиональному мастерству можно обучить большинство желающих, тогда как многие личностные особенности индивида относительно постоянны. К наиболее значимым навыкам лидера обычно относят профессиональные, человеческие и концептуальные.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ. Профессиональная квалификация характеризует знания и способности индивида в профессиональной сфере (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, журналистика или обработка металлов). Профессиональная квалификация — отличительный фактор рабочего процесса на операционном уровне, но по мере того как на менеджера возлагается все большая, связанная с руководством ответственность, значение их профессиональной квалификации уменьшается. Как руководители они все более зависят от уровня профессионализма подчиненных; более того, во многих случаях современные менеджеры имеют лишь самое приблизительное представление о техническо-технологической стороне производственных процессов.
|
|
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ. Умение работать с людьми — это навыки эффективного взаимодействия руководителя с сотрудниками организации и другими людьми. Каждый руководитель на любом из управленческих уровней обязан обладать такими навыками и умениями.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ. Концептуальные способности — это навыки и умения ведения анализа в терминах людей, структур и длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Значение данной характеристики по мере продвижения менеджера по ступенькам иерархической лестницы постоянно возрастает.
Реализация концептуальных способностей предполагает умение управленца мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми — поддерживать отношения с индивидами, а профессиональная квалификация — понимать производственные процессы.
Рисунок
Анализ элементов навыков и умений руководителей позволяет объяснить, почему выдающиеся главы организаций нередко имеют в подчинении относительно слабых вицепрезидентов. Очевидно, что их подчиненные не обладают всеми необходимыми для управления на высшем уровне способностями, и прежде всего концептуальными.
Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных в направлении достижения поставленных целей в определенных ситуациях. Анализ поведения руководителя базируется на трех ключевых элементах — самом руководителе, его подчиненных и ситуации.
|
|
Очевидно, что руководство ситуационно. В каких-то обстоятельствах наилучшим является одно действие руководителя, в других требуется предпринять другое, в некоторых случаях – прямо противоположное. Попытки заставить всех руководителей организации соответствовать определенному образцу будут означать подавление конструктивных различий и приведут к снижению эффективности управления, так как данная практика напоминает нам подгонку множества квадратных колышков к круглым дыркам. Руководство — часть сложной системы, поэтому простых ответов на вопрос: «Что делает сотрудника руководителем?» не существует.
В определенной ситуации руководители должны избегать соблазна выхода на «авансцену». Действительно, эффективное управление предполагает активность руководителя, но она должна проявляться тогда, когда в ней присутствует необходимость.
Агрессивность и постоянные взаимодействия с другими людьми отнюдь не являются обязательными условиями хорошего руководства. Временами руководитель должен оставаться на заднем плане, избегая давления на группу; не вмешиваться в дискуссию; сохранять спокойствие в шуме и гаме; намеренно откладывать решения. Но в то же время кризисные ситуации требуют от руководителя проявления решительности, направления действий подчиненных и жесткого контроля. Одна из основных проблем эффективного руководства состоит в оценке складывающихся ситуаций и осознанном приспособлении к ним.
За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам. Даже президент некоммерческой фирмы или общественной организации несет ответственность за свои действия перед советом директоров. Каждый руководитель должен уметь «носить обе шляпы», эффективно взаимодействуя как с «верхами», так и с «низами». И всякий раз, как только руководители выдают что-либо своему начальству или работникам, они нуждаются в подтверждении от вышестоящего руководителя в той же мере, в какой им требуется поддержка подчиненных.
В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению (динамическая субординация) — одно из основных условий эффективного руководства. Умение подчиняться — пробный камень для будущих руководителей, на котором проверяется их управленческий потенциал. Умение играть в команде, выступления в «кордебалете» открывают двери на верхние этажи офисов корпораций. И наоборот, многие индивиды не справляются с рабочими заданиями не столько из-за отсутствия необходимых навыков, сколько из-за неумения выполнять распоряжения руководителей. Эффективные подчиненные — основное условие успеха управленца.
К характерным чертам подчинения относятся:
· лояльность, готовность прийти на помощь, умение «играть» в команде;
· выполнение функций «адвоката дьявола», который поднимает самые острые вопросы;
· конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;
· предвидение возможных проблем и их предотвращение.
Естественно, что помимо отмеченных черт подчиненный должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. В то же время активные подчиненные могут подготовить себя к продвижению по службе, развивая свои концептуальные способности и навыки руководства. Аналогично хорошие руководители никогда не забывают о тех, кто находится «в траншеях на передовой». Многие эффективные руководители, для того чтобы не потерять контакт с сотрудниками, периодически «выходят в народ», работают на основном производстве и т. д.