Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.
Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Обеспеченность предприятия ОАО АЗС ТНК трудовыми ресурсами
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год | План | Изменение, % | ||
| 2009 г по отношению к 2007 г | 2009 г по отношению к 2008 г | 2009 г по отношению к плану | |||||
| Всего | 108,1 | 105,71 | 102,78 | ||||
| в том числе; | |||||||
| Обслуживающий персонал | 103,85 | 96,43 | |||||
| служащие | 111,1 | 111,11 | 125,00 | ||||
| из них: | |||||||
| руководители | 100,00 | ||||||
| специалисты | 180,00 |
Из данных таблиц 2.2 видно, что численность персонала в отчетном году увеличилась против плана на 4 человека, а против предыдущих лет 2007-2008 года – на 12 и 8 человека соответственно и составила в относительном выражении 102,78 % против плана и 105,7 % 108,82 % против показателей прошлых лет.
Рассмотрим в таблице 2.3 структуру персонала ОАО АЗС ТНК.
Таблица 2.3
Изменение структуры трудовых ресурсов ОАО АЗС ТНК
| Категории персонала | Структура персонала | |||||||
| 2007 год | 2008 год | 2009 г. плановое задание | 2009 год фактические показатели | |||||
| Коли-чество | уд. вес | Коли-чество | уд. вес | Коли-чество | уд. вес | Коли-чество | уд. вес | |
| Персонал, всего | ||||||||
| В том числе: | ||||||||
| Обслуживающий персонал | 73,53 | 74,29 | 77,78 | 69,23 | ||||
| руководители | 11,76 | 11,43 | 8,33 | 7,69 | ||||
| специалисты | 14,71 | 14,29 | 13,89 | 23,08 |
|
|
Наблюдается и увеличение численности рабочих в отчетном году против 2007 г года на 8 человека (или на 8 %) и 2008 г на 4 человека (или на 3,85 %). В то же время произошедшее увеличение меньше запланированного на 4 человека или на 3,57 %.
Фактическое снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия. Так, в отчетном году удельный вес рабочих снизился по сравнению с планом на 4,81% и составил 72,97%, а по сравнению с 2008 годом - на 1,32%, с 2002 годом – на 0,56%.
Данные таблицы 2.3 свидетельствуют также и о наметившейся тенденции к сокращению численности руководящего персонала. В отчетном году удельный вес руководителей составил 7,69%, что на 0,22% меньше запланированного показателя и на 3,32% - аналогичного показателя предыдущего года.
Анализ кадрового потенциала предприятия осуществлялся на основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики эффективности системы управления персоналом.
Таблица 2.4
Состав персонала предприятия по полу ОАО АЗС ТНК
| Годы | Пол | |
| мужской | женский | |
| 43% | 57% | |
| 46% | 54% | |
| 49,00% | 51,00% |
Структура персонала по полу свидетельствует, что наблюдается превышение женского пола над мужским. Причем за анализируемый период возрастает доля мужской категории с 43% до 49%, а количество женщин наоборот сократилось с 57% до 51%. Но на конец исследуемого периода тенденция превышения сохранилась, это связана с деятельностью исследуемого предприятия.
|
|
Таблица 2.5
Структура персонала по возрасту ОАО АЗС ТНК
| Годы | Возраст | |||||
| до 20 лет | 20-25 лет | 25-30 лет | 30-35 лет | 35-40 лет | более 40 лет | |
| 0,00% | 32% | 39% | 18% | 5% | 6% | |
| 0,00% | 33% | 39% | 22% | 3% | 3% | |
| 0,00% | 34,00% | 40,00% | 19,00% | 4,00% | 3,00% |
Возрастной состав персонала согласно данным таблицы 2.5 ОАО АЗС ТНК достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.
Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав персонала, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
Качественный состав персонала ОАО АЗС ТНК характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
Таблица 2.6
Образовательный уровень работников ОАО АЗС ТНК за 2009 год
| Образовательный уровень | Число работников, чел. | Удельный вес в общем числе, % |
| Высшее образование | 78,38 | |
| Незаконченное высшее | 11,11 | |
| Средне-техническое | 33,33 | |
| Средне-специальное | 22,22 | |
| Среднее | ||
| Итого |
Согласно данным таблицы 2.6 образовательный уровень работников ОАО АЗС ТНК достаточно высок — 78,38% имеют высшее образование, незаконченное высшее образование – 11,11%, а 33,3% — средне-техническое (колледж, техникум).
|
|
Причем у 33% сотрудников — финансово-экономическое образование, 19,6% — техническое, 17,6% — гуманитарное, и 7,8% — иной профиль образования.
Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% — в промышленных предприятиях, 6% — в других учреждениях.
Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Движение рабочей силы ОАО АЗС ТНК
| Показатели | 2007г | 2008г | 2009г | |
| Принято на предприятие | ||||
| Выбыло с предприятия | ||||
| В том числе: | ||||
| на учебу | ||||
| в Вооруженные Силы | ||||
| на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом | ||||
| по собственному желанию | ||||
| за нарушение трудовой дисциплины | ||||
| Среднесписочная численность работающих | ||||
| Коэффициенты оборота: | ||||
| по приему | 0,16 | 0,14 | 0,34 | |
| по выбытию | 0,19 | 0,17 | 0,28 | |
| Коэффициент текучести | 0,07 | 0,04 | 0,07 |
Из данных таблицы 2.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году несколько выше, чем в 2008 году, и такой же как в 2007 году.
В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.
Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.
Показатели обеспеченности предприятия работниками, еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут быть факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции.
Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.
В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени и разработать необходимые мероприятия.
Таблица 2.8
Использование рабочего времени
| Показатели | 2009 г. по отношению к 2008 г. | отклонение от плана | условные обозначения | |||||
| план | факт | план | факт | |||||
| 1. Среднесписочная численность рабочих, чел. | -4 | R | ||||||
| 2. Время, отработанное всеми рабочими, тыс. час. | 243,754 | 255,416 | 283,114 | 263,25 | 27,698 | 7,834 | -19,864 | Тчас |
| 3. Отработано чел.-дней всеми рабочими | х | х | х | Тд | ||||
| 4. Время, отработанное одним работником, тыс. час. (Тчас: R) | 1,792 | 1,824 | 1,966 | 1,779 | 0,142 | -0,046 | -0,187 | Ч |
| 5. Количество отработанных одним работником чел. дней (Тд: R) | 236,765 | 240,686 | 256,667 | 237,16 | 15,98 | -3,52 | -19,50 | Д |
| 6. Средняя продолжительность рабочего дня, часы (Тчас:Тд) | 7,57 | 7,58 | 7,66 | 7,50 | 0,08 | -0,08 | -0,16 | t |
Из таблицы 2.8 видно, что в отчетном году по сравнению с предыдущим, общий прирост рабочего времени составил 7,834 тыс. часов. Планом было предусмотрено улучшение в отчетном году использования рабочего времени, а именно предполагалось сократить потери рабочего времени на 19,864 тыс. часов. Каждый член трудового коллектива в отчетном году должен был отработать 257 рабочих дней вместо 240 за прошлый год.
В организации протекают различные процессы, среди которых особое значение принадлежит управлению персоналом. Система управления персоналом должна создавать возможность членам организации эффективно работать совместно для достижения её целей. Второй аспект связан с взаимоотношениями её членов, их взаимодействием с ресурсами для достижения её целей. Работа руководителя по управлению персоналом реализуется в процессе «организования» деятельности её членов.
В таблице 2.9 приведены методы управления персоналом в ОАО АЗС ТНК.
Таблица 2.9
Тактика влияния на сотрудников
| Образ действий | Характеристики |
| 1. Рациональное убеждение | Руководитель использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные цели и задачи вполне выполнимы. |
| 2. Вдохновляющий призыв | Руководитель выдвигает предположение, которое вызывает энтузиазм у сотрудников, в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы. |
| 3. Обращение за советом | Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии, активности или изменений, и желает их поддержки или присутствия на соответствующих мероприятиях, либо руководитель готов изменить свое предложение в соответствии с желаниями подчиненных. |
| 4. Личный призыв | Руководитель апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде, чем попросит подчиненных о чем-либо. |
| 5. Принуждение | Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует |
Как видно из таблицы, эффективное использование власти, а также выполнение руководителем разнообразных функций требуют от него обладания целым рядом качеств.
Так же следует отметить, что на практике применяется демократический стиль руководства.
Демократический стиль предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.[25]
В ОАО АЗС ТНК на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.
Организационно-административные методы в ОАО АЗС ТНК базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.
Задача организационно - распорядительных методов в ОАО АЗС ТНК заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам ОАО АЗС ТНК относятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.
Использование этих методов управления в ОАО АЗС ТНК создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.
Административно-распорядительные методы действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные в ОАО АЗС ТНК. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.
На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.
Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка ОАО АЗС ТНК, которые включают следующие разделы:
- общие положения;
- порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;
- основные обязанности рабочих и служащих;
- основные обязанности администрации;
- рабочее время и его использование;
- поощрение за успехи в работе;
- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
В распоряжении кадровой службы ОАО АЗС ТНК находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:
коллективный договор:
правила внутреннего трудового распорядка;
положения о подразделениях (отделах, службах, группах);
Важнейшим организационным документом ОАО АЗС ТНК является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.
К экономическим методам относятся ОАО АЗС ТНК: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания.
Система материального стимулирования сотрудников ОАО АЗС ТНК предполагает методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов. Она направлена на улучшение рентабельности и эффективности работы подразделений; на углубление самоуправляемости и материальной заинтересованности работников.
В ОАО АЗС ТНК менеджеры составляют графики работ и контролируют их выполнение, оценивают работу подчиненных и следят за дисциплиной, нанимают и увольняют работников. Во многих случаях именно они несут ответственность за качество продукции или услуг.
Следует отметить, что в ОАО АЗС ТНК нет четкой программы и методов привлечения и отбора персонала. Основными источниками персонала ОАО АЗС ТНК служит публикация в средствах массовой информации объявлений о вакантных должностях, а также поиск персонала через своих сотрудников и знакомых. Также это люди, самостоятельно пришедшие в ОАО АЗС ТНК в поисках работы.
Предварительное собеседование с соискателями на работу проводит бухгалтер или заместитель генерального директора. Прием сотрудников на работу осуществляется после собеседования с Генеральным директором.
После принятия решения о приеме на работу новому сотруднику проводят краткий инструктаж и он приступает к своим обязанностям. Новому сотруднику устанавливается испытательный срок – 1 месяца.
Один из элементов управления компанией - управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития руководство признает обучение.
В ОАО АЗС ТНК используются внутреннее обучение.
Внутренне обучение проводится частично за счет ОАО АЗС ТНК, а частично за счет сотрудника, т.к. на время испытательного срока новому сотруднику назначается минимальная оплата труда.
На ОАО АЗС ТНК сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу, при повышении профессиональной квалификации.
Внутреннее обучение на ОАО АЗС ТНК осуществляется за счет прикрепления сотрудника к более опытному наставнику.
Вывод.
В ОАО АЗС ТНК не осуществляется планомерное развитие персонала. Эта функция кадрового менеджмента ограничивается повышением квалификации персонала. При этом объем работ в этом направлении недостаточен. В связи с этим вопрос развития персонала, его обучение является для ОАО АЗС ТНК очень актуальным. Возрастает потребность в более квалифицированных сотрудниках, способных развиваться. А также потребность в новых подходах в управлении персоналом.
Обучение, подготовка и переподготовка кадров в ОАО АЗС ТНК должна осуществляться с учетом категорий и групп работающих. Обучение в связи с применением новых технологий предлагается проводить прямо на рабочем месте. Данный вид обучения должен являться преобладающей основной формой подготовки.