Тема 7. Анализ и моделирование функциональной области ИС
Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: иерархическую и органическую, основные характеристики (рис.1.)
Рисунок 1-Характеристики иерархической и органической структур управления
Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления. К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.
К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления. Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления.
Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления:
а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 2).
Рисунок 2-Линейная организационная структура управления
К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся:
1)простота организационной структуры;
2)полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;
3)единство и четкость распоряжений;
4)согласованность действий руководителей.
Недостатками линейной организационной структуры управления являются:
1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);
2)концентрация власти в руках управляющей верхушки.
б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (рис. 3).
|
|
Рисунок 3-Функциональная организационная структура управления
К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся:
1)исключение дублирования управленческих функций;
2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.
Недостатками функциональной организационной структуры управления являются:
1. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. длительность процедур принятия решения;
3. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (рис. 4). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.
Рисунок 4-Линейно-функциональная организационная структура управления
К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.
|
|
Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:
1. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;
2. невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;
3. опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
4. отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;
5. слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной.
Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (рис. 5). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Рисунок 5-Дивизиональная организационная структура управления
К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:
1. ориентация на источник прибыли;
2. децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
|
|
3. скоординированное управление;
4. обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;
быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.
Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:
1. сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;
2. дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.
Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:
а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 6). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.
Рисунок 6-Проектная организационная структура управления
Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.
К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:
1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами;
2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.
б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 7). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Рисунок 7-Матричная организационная структура управления
К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:
1. повышение эффективности использования персонала;
2. гибкость организационной структуры;
3. повышение компетентности принятия решений на различных уровнях;
4. обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Недостатками матричной организационной структуры управления являются:
1. дуализм управления;
2. возможность возникновения конфликтов во временных группах;
3. сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.
На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.
Во главе объединенной больницы стоит главный врач. Он имеет заместителей по медицинской, поликлинической и административно-хозяйственной части. В структуру стационара входят: приемное отделение, отделение дифференциальной диагностики, лечебно-диагностические отделения (терапевтические, хирургические, неврологические, физиотерапевтические, лабораторно-диагностические и др.). Могут также входить специализированные отделения и палаты.
Больницы дифференцируются по типам, категорийности и профильности. Непосредственное лечение больных ведут врачи-ординаторы, основными элементами работы которых являются ведение истории болезни, диагностика и лечение, экспертиза трудоспособности, реабилитация и восстановительное лечение, консультации. На одного ординатора приходится до 20-25 больных. Среди медицинской документации, которую ведут больничные ординаторы, основными являются карта стационарного больного (история болезни), листок учета больных, карта выбывшего из стационара, листок нетрудоспособности, различные журналы учета и др. ВОЗ предлагает разделять функции больницы на лечебно-восстановительные, профилактические, учебные и научно-исследовательские.
Как правило, в стационары поступают больные по направлению врачей амбулаторий, поликлиник, диспансеров и других учреждений внебольничного типа, а в экстренном порядке их доставляет и направляет «Скорая помощь». Часть больных (до 5%) поступают в стационар «самотеком», то есть обращаются в приемное отделение, которое в случае необходимости их госпитализирует. При госпитализации врачи поликлиники оформляют специальные документы (направление на плановую госпитализацию, где указываются необходимость стационарного обследования и данные амбулаторного обследования)
Рисунок 8- Структура больницы.