Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки.
Требования к учету:
) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынком и т.п.;
) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
} обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);
) автоматизация учета на основе компьютерной техники;
) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.
В.В. Глущенко считает, что связь между планированием и контролем - критична, т.к. она содействует определению производительности относительно установленных в процессе планирования стандартов. В бизнесе можно делать корректировки для регулирования качества и количества продукции, или вносить изменения в сам процесс переработки в том случае, если не достигаются желаемые стандарты, цели и задачи.
Такая связь также приводит к лучшему взаимопониманию или обратной связи, т. к. те, кто планирует, не всегда являются теми, кто управляет, и эти две группы должны взаимодействовать, чтобы успешно выполнять свои задачи.
Контроль - важнейший этап в управлении, с действиями, которые позволяют предпринимателю сравнивать реальные результаты с желаемыми. Эффективный процесс управления устанавливает основные критерии для оценки прогресса и внесения изменений в случае необходимости.
Функция контроля становится средством наблюдения за выполнением работ и корректирования для гарантированного достижения соответствующих результатов. Контроль имеет 4 основных компонента:
. Определение стандартов качества и целей управления.
. Выбор основных пунктов измерения.
. Определение соответствия деятельности и ее результатов принятым стандартам.
. Корректирование операций, не соответствующих ожиданиям, или изменение неадекватных стандартов.
Сравнивая качество процесса с принятыми стандартами, менеджеры часто вынуждены осуществлять корректирующие действия, что в свою очередь, требует последующего контроля качества. В этом и состоит суть непрерывного процесса управления.
Могут быть использованы несколько типов контроля. Каждый из них используется отдельно, однако все они имеют достоинства и могут использоваться в комбинации.
Предварительный контроль разработан для подготовки ресурсов как людских, так и материальных, для доступа к ним в необходимые моменты бизнеса. Такой подход называется “будь готов” и используется, когда целью плана является обеспечение всем необходимым для успешной операции. Примером может служить статистический контроль качества, который предполагает непрерывное наблюдение за процессом, чтобы исключить проблемы до того, как они появятся, а не для того, чтобы просто ограничиваться их фиксацией.
Второй тип контроля относится к сравнительным стандартам для определения отклонений по мере их возникновения и для продолжения необходимых корректировок. Этот метод требует качественной временной информации по периодам.
И.Н. Герчикова предлагает третий метод контроля, который обеспечивает экранный процесс, в котором прежде, чем операции смогут продолжиться, должны быть осуществлены специфические процедуры или выполнены определенные условия. Этот тип контроля может входить в полномочия всех рабочих, менеджеров и контролеров. Банки, например, используют экранный контроль, когда отток большей части клиентов должен быть санкционирован высшим руководством. Наконец, заключительный контроль измеряет результаты и определяет действия, которые должны быть выполнены в течение следующего операционного цикла. Этот тип контроля применяется в бизнесе услуг как путь установки новых стандартов или как основа определения вознаграждений и бонусов.
Эффективная система контроля должна определять основные области результатов, важные для обеспечения успеха операций. Основные области результатов включают деятельность в большинстве или даже во всех из направлений: в производстве, маркетинге, полном менеджменте и в финансовых функциях. Для каждого из этих направлений могут быть установлены свои собственные стандарты ведения процесса и его качества.
Эффективной и качественной реализации управленческого решения способствует система мотивации реализации управленческого решения. На вопрос как построить эффективную систему мотивации невозможно дать универсальный ответ. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.
На подготовку и проведение диагностики ситуации в компании затрачивается определенное время. Между тем события иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер.
Обсуждая их, воспользуемся для простоты следующей схемой, описывающей деятельность руководителя по отношению к подчиненным:
. Информационная подготовка и принятие управленческого решения.
Накапливая информацию и анализируя происходящее в компании, полезно провести совещание с участием руководителей разных уровней, в ходе которого выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых действий при сложившейся ситуации в организации.
Важно, чтобы цели фирмы соотносились с целями отделов, а последние с жизненными целями сотрудников. Очевидно, что настоящее, неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности.
Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании их компетентности и в ощущении причастности к жизни фирмы, а также дает возможность творческого самовыражения.
. Организация исполнения принятого решения.
Согласно «золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.
Делегируя полномочия на этапе организации исполнения решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник четко понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; представлял, за что он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного выполнения работы.
Кроме того, задание должно быть привлекательным для сотрудника. Только достаточно сложное, требующее использования разных навыков и способностей, профессионального самосовершенствования и творчества, задание будет по-настоящему увлекать работника. Сознание же важности работы для достижения общей цели снизит риск безответственного отношения к ней. Стоит также помнить, что после выполнения задания сотрудник должен получить не только осязаемый результат своей деятельности, но и ясную информацию об эффективности своей работы.
. Контроль за исполнением решения.
Часто руководитель не следует «золотому правилу», опасаясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависят результаты работы другого.
. Оценка конечных результатов.
Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы фирмы и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями фирмы, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение - все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.
Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Так что высокий уровень заработной платы и предложение полноценного социального пакета, обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников коммерческих организаций.
учет управленческий мотивация