Лекция: «Оценка персонала и результативности труда»

Конспект на два занятия

Оценка персонала и результативности труда – это процедура сравнения результатов труда и профессиональных качеств работников с определенным эталоном. При этом, эталоном выступает не какой-то конкретный специалист, а некий собирательный образ, представленный в профессиограмме. В результате оценка позволяет различать работников по способностям, трудовым достижениям и перспективам карьерного роста.

Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность дея­тельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника, дает следующие преимущест­ва:

•помогает работникам скорректировать свое представление о соб­ственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих служебных обязанностей, разрушает взаимную нетребовательность подчиненных, побу­ждает их работать более результативно;

• служит объективной основой для систем стимулирования работ­ников, помогает решить проблемы планирования карьеры, придает больший вес кадровым перестановкам и, следовательно, положительно влияет на мо­тивацию работников;

•позволяет определить степень укомплектованности подразделе­ний квалифицированными специалистами, дает материал для разработки до­кументации, используемой в процедурах отбора персонала;

•дает возможность определить недостатки в квалификационном подуровне как каждого сотрудника, так и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала;

•в случае судебных разбирательств наличие задокументированной информации о ненадлежащем выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей укрепляет позиции предприятия.

Предметом оценки персонала могут быть:

• Особенности поведения.

• Эффективность деятельности

• Выполнение должностных обязанностей.

• Уровень достижения целей

• Уровень компетенции.

• Особенности личности.

Выделяют три ос­новных уровня оценки персонала:

1. Повседневная оценка профес­сиональной деятельности (один раз в день, один раз в неделю) с целью получения обратной связи с оцениваемым для модификации его поведения и обучения.

2. Периодическая оценка труда (один раз в полгода, год) имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

3. Оценка потен­циала работников (разовая, перманентная) с целью прогнозирования и плани­рования их карьеры.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала, метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, метод "360 градусов оценки", метод независимых судий, тестирование.

1) Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

2) Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

3) Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

4) Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

5) Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

6) Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

7)Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

8)Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

9)Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

10) Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

11) Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

12) Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

13) Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

14) Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

15) Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.