Термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIТ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Явление «точно-в-срок» характерно для т.н. «скудных» производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). [1, стр. 694]
Компании, использующие подход JIT, обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.
Реализация методов и решений системы «точно-в-срок» проходит на основе четырех формирующих блоков:
1. Разработка изделия.
При разработке изделия ключевыми являются три элемента:
· Стандартные комплектующие.
Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие
имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования.
· Модульное проектирование
Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список. Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов.
· Качество
Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть –«впроектировать» качество в изделие и в производственный процесс. Все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. [1, стр. 699]
2. Разработка процесса.
Важны семь аспектов разработки процесса:
· Производственные партии небольшого объема
Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.
· Сокращение времени подготовки к производству
Средства и процедура наладки и подготовки оборудования к производству должны быть простыми и стандартизированными. Многоцелевое оборудование и приспособления помогают сократить сроки подготовки. Для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий объединение сходных операций.
· Производственные ячейки
Производственные ячейки объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. Их важнейшие преимущества: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.
· Ограничение объема незавершенного производства
· Повышение качества
· Гибкость производства
Существование «заторов» в производстве отражает отсутствие гибкости в системе. Повысить гибкость и устранить «пробки» можно множеством способов: уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудовании; использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои; обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих; использовать много небольших производственных единиц; много небольших элементов позволяют легче изменять объем производства; использовать резервы; создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.
· Небольшие материально-производственные запасы
Одним из способов минимизации запасов в системах JIT является доставка комплектующих от поставщиков непосредственно на производство. В конце процесса готовые изделия отправляются потребителю сразу же, по мере их изготовления, что сводит к минимуму хранение готовой продукции на складах. Все это дает в результате производственную систему с очень низким уровнем запасов. [1, стр. 702]
3. Кадровые/организационные элементы.
· Рабочие как актив.
Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.
· Обучение рабочих смежным специальностям.
Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.
· Непрерывное усовершенствование.
В центре истинного «точносрочного» подхода лежит непрерывное совершенствование системы: уменьшение запасов, сокращение расходов и сроков подготовки к производству, повышение качества, увеличение темпов выпуска, сокращение непроизводительных расходов и неэффективности. Поэтому решение проблем становится образом жизни «культурой», укоренившейся в сознании руководителей и рабочих. Оно принимает форму непрерывного совершенствования производства, в котором участвуют все члены организации.
· Бухгалтерский учет.
Распределение накладных расходов не всегда точно отражает потребление текущих расходов различными видами работ. Альтернативным методом распределения накладных расходов является калькуляция, основанная на действии. Используя данный вид расчетов, сначала определяют явные затраты, а затем распределяют их по различным видам действий: наладка оборудования, проверки, машинное время, прямые рабочие часы и движение материалов. Затем распределяют накладные расходы по конкретным видам работ, на основе процентного отношения составляющих действий.
· Руководство предприятием/проектом.
При руководстве от менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими. Руководителям проектов часто дана полная власть над всеми фазами проекта. Они остаются в проекте от начала до конца: в более традиционных формах руководства проектом, начальник проекта часто полагается на сотрудничество других менеджеров для выполнения целей проекта. [1, стр. 707]
4. Планирование и управление производством.
· Равномерная загрузка системы.
Основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей. Вследствие этого, в системах JIT чаще используются производственные графики на основе темпов производства (традиционные рабочие графики основаны на объеме выпуска продукции).
· Система перемещения работы.
Понятия «тянуть» и «толкать» используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. Наоборот, в «тянущих» системах управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. Таким образом, в «тянущих» системах работа перемещается в ответ на запрос со следующей стадии производственного процесса, тогда как в «толкающих» системах работа «проталкивается» далее по мере выполнения, без учета готовности следующего участка к работе.
· Визуальные системы.
Канбан - японское слово, означающее «сигнал» или «визуальная запись». Когда рабочему нужны материалы или работа с предыдущего участка, он использует карточку канбан. Карточка канбан прикреплена к каждому контейнеру. Когда требуется пополнить запас деталей на производственном участке, рабочий идет к месту хранения этих деталей и забирает один контейнер с деталями. Рабочий убирает с контейнера карточку канбан и прикрепляет ее там, где она будет хорошо видна; с контейнером он отправляется на свой рабочий участок. Канбан попадет к работнику склада, который пополнит запас другим контейнером и т.д. Спрос на детали служит сигналом к пополнению запаса, поэтому детали поставляются в соответствии с нормами их использования.
· Тесные взаимосвязи с поставщиками.
Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Кроме того, от поставщиков требуется готовность и способность отправлять небольшие партии на регулярной основе. На практике, поставщик чаще всего имеет много разных покупателей - одни используют традиционные системы производства, а другие систему JIT. Следовательно, обе стороны должны быть готовы на компромиссы.
· Сокращение числа операций и объема делопроизводства.
Традиционные производственные системы часто включают в себя множество необходимых операций, которые не добавляют стоимость. Эти операции требуют колоссальных расходов. Классификация операций выделяет следующие категории: материально-техническое снабжение и перевозки, балансирование производства, управление качеством и изменения в производстве. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту про ведения подобных операций. [1, стр. 710]
Автором были рассмотрены два метода управленческих решений в управлении производством. JIT - один из двух основных подходов к планированию и управлению производством; вторым подходом является MRP. Система MRP довольно сложна и требует детализированного управления и контроля на уровне цехов. Система JIT, напротив, достаточно проста и требует только минимального контроля на цеховом уровне. Кроме того, MRP основана на компьютеризированной системе материального планирования производства и поставок, в то время как JIT основана на визуальных или акустических сигналах.
В следующей главе мы рассмотрим использование этих подходов на примере производственной компании.