Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой
сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы,
поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании.
Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего
положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.
Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или
принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных про-
цессов управления производством и процессов реализации продукта
на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать
(make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах.
Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.
Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого
решения.
Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес-
сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.
Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые
|
|
не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов
и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.
Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является
одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга
в большинстве отраслей.
Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом
существенная роль отводится формулировке четких критериев такого
выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое
описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.
Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или
покупать.
Размещение производства в сторонних организациях способствует
упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования,
|
|
управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях
в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается.
С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок
С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни-
тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом
поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов,
^то принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.
Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий
сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут-
сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко
обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае
возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения
таких проблем.
Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.
Можно выделить следующие формы аутсорсинга.
Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом,
|
|
преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям
рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего
вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение
и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление
отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или
нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз-
вития и пр.
Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного
набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения
компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов,
внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска,
перераспределяя затраты между партнерами.
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе
методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект
от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности,
которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках
международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или
инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом
может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня
развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных
функций.
Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут
сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых
шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг
на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать
перспективы развития собственной организации в рамках стратегического
партнерства.
Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только
от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение
производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса
обеих сторон.
В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил
возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть
определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:
— слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщик
ков не заинтересован в ее продаже;
— требования к качеству так точны или необычны, что необходим
особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
— гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности
— сохранение технологических секретов;
— снижение расходов;
— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;
— обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
— отсутствие зависимости от одного источника поставок;
— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные
вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить
компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее
их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой
источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная
в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.
Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;
наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство
некоторых компаний гордится их масштабами.
Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:
желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
— необходимость повышения качества обслуживания;
— острая потребность в снижении затрат;
— компании не хватает административного или технического опыта
для производства нужных изделий или услуг;
— избыточное производство может заставить компанию выйти
на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может
сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;
— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей
потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;
— необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;
— часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего
положения;
— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные
с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено
той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким
образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;
— существует большая гибкость в выборе возможных источников
и изделий-заменителей;
— компании должны определить, где их деятельность по созданию
добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они
желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными
возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском
внешнего источника снабжения;
— наличие квалифицированных специалистов по снабжению;
— процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
Заключение
Сегодня аутсорсинг является базовым трендом развития мировой экономики в условиях глобализации, потому что современный технологический уровень развития средств коммуникации позволяет использовать наиболее подходящие и наиболее качественные ресурсы, вне зависимости от того, где они расположены. Этот эффект заметно нивелирует те конкурентные преимущества компаний и индивидов, которые связаны с местом их пребывания. В конечном счете, решающее значение сегодня играют факторы стоимости и качества услуг.
Каждый участник формирующейся глобальной экономики имеет возможность, тщательно изучив свои конкурентные преимущества, найти или создать ту нишу, в которой он наиболее полно и выгодно сможет реализовать себя. Анализируя нынешнюю ситуацию в сфере аутсорсинга, можно сделать прогноз, что при сохраняющемся лидерстве Индии в ныне распространенных и хорошо освоенных отраслях аутсорсинга другие игроки этого рынка будут развивать направления, позволяющие им использовать собственные уникальные знания, которыми не обладает лидер отрасли. Таковыми могут быть, например, знание потенциального клиента, близкое знакомство с его культурой и языком, инновационное применение новых технологий, знание конкретных потребностей рынка и др.
Что касается самих специалистов, которые из-за аутсорсинга лишаются рабочих мест, то в их рядах еще некоторое время будет нарастать недовольство и даже звучать требования запрета аутсорсинга. Однако вскоре эти специалисты в большинстве своем будут вынуждены пройти квалификационную переподготовку по новым профессиям, скорее всего, в высокотехнологичных социальных отраслях, где требуется обязательное личное присутствие работника, а значит, такое рабочее место не подвержено риску аутсорсинга.
В любом случае, аутсорсинг следует воспринимать не в негативном, а в креативном свете. Как любая технологическая революция, развитие аутсорсинга влечет за собой определенные потери, но также и способствует дальнейшему развитию мировой экономики по пути углубления и интенсификации процесса технологизации производства и других сфер жизнедеятельности, открывает новые перспективы глобальной экономики. Нужно лишь разработать стратегию их освоения.
Список литературы
1.«Мировое и нацианальнон хозяйство» №2(5), 2008
2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М,2003.
3. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельностикомпании. М.: Дело, 2003.
4. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер.с англ. М.: ВИЛЬЯМС, 2002.
5. Lux W. Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Berlin:
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 1997.
6. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs/Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.