Глава 10
Целеполагайте
Одно решение стоит тысяч
Преступление, которое приводит к банкротству людей и государства, заключается в отказе от главной цели, чтобы иметь возможность работать тут и там.
Ральф Уолдо Эмерсон
Начнем с игры. Ниже вы можете увидеть три заявления о миссии трех компаний из списка Fortune 500[1]. Попробуйте определить, какой компании соответствует какая миссия {60}.
Ответ: A (1), B (2), C (3).
Как вы справились? Если вы понятия не имеете, как решать эту задачу, то вы не одиноки. Проблема в почти не отличающихся друг от друга заявлениях. Такие широкие, размытые фразы, возможно, всё еще считаются общепринятой практикой в некоторых компаниях, но во многих случаях они не способствуют достижению необходимой цели: вдохновить сотрудников с помощью постановки осмысленных задач.
Данный раздел книги целиком посвящен тому, как избавиться от незначительного, чтобы направить нашу энергию на наиболее важные дела. Первый тип незначительного, от которого мы хотим научиться избавляться, – это просто те дела, которые не соответствуют тому, чего мы хотим достичь. Выглядит очевидно, но для начала необходимо ясно определить наши цели. Об этом и пойдет речь в данной главе.
От приблизительной ясности к абсолютной
Руководство компаний, с которыми я работаю, часто говорит, что цель их стратегии «довольно ясна», так, будто бы этого достаточно. Но каждый, кто носит очки, знает, как велика разница между приблизительной ясностью и абсолютной! То же касается и личной профессиональной стратегии. Когда я спрашиваю: «Чего вы точно хотите от своей карьеры через пять лет?» – то выясняю, что очень немногие могут ответить на этот вопрос.
Это бы не имело большого значения, если бы не тот факт, что именно ясность целей определяет то, как люди делают свою работу. Я удивился, увидев, что происходит, когда команды исполнителей «почти что ясно» понимали, чего хотят достичь, но не осознавали этого четко.
Прежде всего, за это приходится дорого расплачиваться: текучкой кадров. Дело в том, что мотивация и сотрудничество отходят на второй план при недостатке целей. Вы можете научить лидеров правильной коммуникации, работе в команде и чтению сотен отчетов обратной связи до посинения, но, если у сотрудников нет ясного понятия о целях и ролях, проблемы будут только множиться.
Это не просто моя теория или что‑то, о чем я прочел в книге. Я собрал данные о более чем пятистах людях, работавших более чем в тысяче команд, и выяснил: недостаток ясности в определении целей и распределении ролей приводит к смущению, стрессу и безысходности у сотрудников. Напротив, когда уровень ясности высок, они преуспевают. В таком случае они не тратят свое время и силы на незначительные задачи, а становятся способны к прорывам и инновациям. Причем в жизненно важных областях. Во время своей работы я выделил два основных шаблона, в соответствии с которыми ведут себя люди при недостатке ясности.
Шаблон 1: Игра в политику
Первый шаблон подразумевает, что команда начинает чрезмерно фокусироваться на борьбе за внимание менеджера. Проблема в том, что, когда люди не знают смысла игры, они не понимают, как в нее выиграть, и начинают играть по своим правилам, например бороться за одобрение менеджера. Вместо того чтобы тратить время и энергию на вклад в общее дело, они пускают всё на то, чтобы выглядеть в глазах руководителя лучше своих товарищей, демонстрируя свою незаменимость и поддерживая любую идею руководства. Такие действия не только не приносят пользы, они опасны и контрпродуктивны.
Подобным образом мы ведем себя и в личной жизни. Когда у нас нет четкого ощущения наших целей, желаний и ценностей, мы сами придумываем социальные игры. Мы тратим время и энергию, чтобы хорошо выглядеть по сравнению с другими людьми. Мы переоцениваем такие неважные вещи, как красивая машина или дом, или даже такие эфемерные, как число читателей в «Твиттере» и количество лайков в «Фейсбуке». В результате мы отказываемся от по‑настоящему значительного: проводим мало времени с любимыми, не укрепляем свой дух, не заботимся о здоровье.