Требования к претендентам на должность

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Описание ситуации и постановка задачи.

Производственная организация ведет поиск кандидатов на ва­кантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источ­ников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использова­ние персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами.

Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и даль­нейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также рас­полагает результатами проверочных испытаний претендентов.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ог­раничения по финансовым ресурсам.

Исходные данные включают:

полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на долж­ность того или иного профессионального или личностного каче­ства (табл.1);

данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 2);

информацию об источниках обеспечения потребности в персо­нале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

лимит единовременных затрат на одного претендента.

 

Таблица 1.

 

Требования к претендентам на должность

 

 

Требования к претендентам	Градация по важности
Профессиональные предпосылки, образование	Важно	Очень важно	Желательно
Специальность 1. Высшее образование	X
2. Другие виды образования			X
3. Иностранные языки			X
4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях ­­__________	X
5. Специальные знания		X
Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем). и делать по ним выводы)
7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры)...........................		X
8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата)	X
9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с... (привести примеры)		X
10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление)		X
11. Умение вести переговоры (например, с... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах).			X
12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок)		X
13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы)...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких)...		X
14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников)		X
15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем)		X
Возможные другие предпосылки

 

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А —- агентство по найму персонала; для претендента Б — служба занятости (биржа труда);

для претендента В — свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);

для претендента Г — учебное заведение соответствующего профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости — 0,6 тыс. руб., по учебному заведению — 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентст­ва по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источни­ков — 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение со­ставит:

для претендента А — 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б — 2,5 тыс. руб.;

для претендента В — 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г — 4,0 тыс. руб.

Таблица 2.

Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г

 

Показатели оценки	Данные значительно выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответству­ют норме	Данные ниже нормы
1. Высшее образование		А, Г	Б, В
2. Другие виды образования			А, Б, В, Г
3. Иностранные языки			А, Б, Г	В
4. Опыт профессиональной деятельности	А, В	Б		Г
5. Специальные знания	А, Б	Г	В
6. Логико-аналитические способности	А, Г	Б, В
7. Приспособляемость	В	А	Б, Г
8. Организационные способности	Б	А	В, Г
9. Личностная инициатива	А, В	Г	Б
10. Способность к принятию решений		А, В	Б, Г
11. Умение вести переговоры		Б, В	А, Г
12. Способность к нагрузкам	А, Б	В	Г
13. Навыки риторики и письменной работы		А, В	Б	Г
14. Мотивационные функции		А, Б	В	Г
15. Стиль общения	А, Г		Б, В

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие зат­раты в размере: А — 0,5 тыс. руб., Б — 1,5 тыс. руб., В — 1,5 тыс. руб., Г — 2,5 тыс. руб.

Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. руб.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством орга­низации на единовременные затраты по приобретению и даль­нейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одно­го кандидата.

Методические указания

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учиты­вать степень важности того или иного показателя оценки, уста­новленного организацией-работодателем при разработке требова­ний к претендентам на должность (табл. 1). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помо­щью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рей­тинг претендентов формируется на основании данных табл. 2. Для этого необходимо присвоить количественное балльное зна­чение каждому отрезку шкалы оценок (см. гр. 2 + 5 табл. 2). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средне­взвешенная величина частных рейтингов по отдельным показате­лям с учетом их весовых коэффициентов.

Для расчета рейтингов претендентов целесообразно построить табл. 3.

Затем следует систематизировать данные о затратах на приоб­ретение и использование персонала. Для этого рекомендуется по­строить табл. 4.

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и ис­пользованию персонала. На основании этого сравнения принима­ется решение о включении того или иного кандидата для даль­нейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рей­тинги претендентов с финансовыми затратами по их приобрете­нию и использованию. После этого принимается решение о пред­почтении одного из кандидатов на должность.

Таблица 3

 

Порядковый номер показателя (согласно табл. 2)	Весовой коэффициент показателя	Претен­дент А	Претен­дент Б	Претен­дент В	Претен­дент Г
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка

Таблица 4

	Источники привлечения
Виды затрат	Агентство по найму персонала	Биржа труда	Свободный рынок труда	Учебное заведение
1. Договорные отношения 2. Маркетинговые исследования 3. Проведение отбора персонала 4. Наем персонала 5. Дополнительное обучение 6. Введение в должность 7. Оплата труда 8. Лимит финансовых средств

Решение

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны сле­дующие:

для 1-й градации (очень важно) — 1,5;

для 2-й градации (важно) — 1,0;

для 3-й градации (желательно) — 0,5.

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 5).

Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

претендент А — 67,5/15 = 4,5;

претендент Б — 58/15 = 3,9;

претендент В — 61/15 = 4,1;

претендент Г — 51,5/15 = 3,4.

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале.

Таблица 5

 

Порядковый номер показателя (согласно табл. 2}	Весовой коэффициент показателя	Претен­дент А	Претен­дент Б	Претен­дент В	Претен­дент Г
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
1.	1,5				4,5		4,5
2.	0,5		1,5		1,5		1,5		1,5
3.	0,5		1,5		1,5				1,5
4.	1,5		7,5				7,5
5.	1,0
6.	1,5		7,5				6.		7,5
7.	1,0
8.	1,5				7,5		4,5		4,5
9.	1,0
10.	1,0
11.	0,5		1,5						1,5
12.	1,0
13.	1,0				з
14.	1,0
15.	1,0
Суммарная оценка			67,5						51,5

 

Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 6.

Таблица 6