Системная модель управления проектами
| Стадии процесса управления
| |||
| Стадии процесса управления | Содержание стадий процесса управления | Методы процесса управления | ||
| Планирование | разделение проекта на части, где каждая фаза разделена на более мелкие задачи (это помогает понять объем работ и учесть все нюансы) | «Схема» 
| ||
| составление графиков работ | «Диаграмма Ганта»: календарный план, который учитывает взаимосвязь между поставленными задачами, а также показывает ресурсы, необходимые для их выполнения(обычно ресурсы - это люди, привлеченные для выполнения той или иной задачи). Например, самый простой вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева в таблице находится название работ, а все остальные столбцы — даты. Если работа выполняется в конкретную дату, она заполнена цветом. Такая схема четко отображает объем работ, сроки и последовательность их выполнения. | |||
| постановка цели (задач) | «SMART»: S (Specific - «конкретный»): цель должна быть четкой, конкретной (если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.); M (Measureable - «измеримый »): результат достижения цели должен быть измеримым (например, «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный), а вот «выйти замуж» - измеримый); A (Achievable - «достижимый»): цель должна быть достижимой с учетом всех ограничений: времени, инвестиций, знаний и навыков, людей, доступа к ресурсам и информации; R(Relevant - «значимый, актуальный»): все цели должны укладываться в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития; T (Timed/Timebounded - «определённая по времени»): должны быть поставлены чёткие сроки достижения цели. «Чек-лист по планированию проекта» 1. Составить полный список задач (SMART); 2. Распределить ресурсы на каждую задачу, убедиться, что их достаточно; 3. Построить взаимосвязь между задачами — можно ли выполнить их параллельно, последовательно, какие нужно завершить до начала реализации следующих; 4. Определить критический путь, учесть риски по срокам и переносу времени исполнения; 5. Исходя из плана и ресурсов высчитать себестоимость проекта для выставления сметы заказчику | |||
| Выполнение | распределение очередности выполнения задач | «Матрица Эйзенхауэра»: делим дела на срочные, важные, несрочные и неважные.
 Первыми делаются срочные важные дела и срочные неважные (перерывы, телефонные переговоры, некоторые встречи, совещания и т. п.).
Далее по значимости следуют несрочные важные дела: оценка результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений, превентивные мероприятия и т. п. Они могут перетекать в срочные важные, поэтому лучше их делать заранее.
Матрицу полезно составлять ежедневно.
| ||
| «Вычеркивание дел»: несрочных и неважных | ||||
| «Делегирование »: без делегирования руководителю не обойтись | ||||
| «Тайм-менеджмент (Хронос и Кайрос)»: «Хронос» - линейное планирование по часам (дела планируются на конкретное время); «Кайрос»— событийное планирование (например, во время поездки по городу встречается магазин, где можно сделать покупки, поэтому можно отклониться от маршрута, это и есть гибкое планирование). 1. Планируйте дела заранее в хронологическом порядке — встречи, совещания и т.д. 2. Заносите эти дела в календарь, установленный у вас в смартфоне (например, в Google Календарь). 3. Отдельно составляйте список дел, которые вы выполните при наступлении определённых событий. 4. Всегда имейте все планы в текстовом виде - желательно «в облаке», чтобы они были доступны с любого мобильного устройства | ||||
| Контроль | контроль каждого этапа проекта | Системы управления: «Битрикс24» (бизнес-процессы, автоматизация взаимодействия и оптимизация занятости персонала предприятия), SyncCloud(облачные сервисы) идр. | ||
| Завершение | оформление итоговых документов, исполнительной документации и т.д. | Регламенты иинструкции. | ||
|
|
|
|
Проектное управление необходимо, потому что:
1. Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в системе управления проектом;
2. достижение определенных целей требует ресурсов, которые необходимо обеспечить, скоординировать и использовать;
3. действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой - необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.
| Недостатки проектного управления | Достоинства проектного управления |
| · Переходный период: требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции как слаженный механизм. · Кадры: поиск (наличие) хорошего проектного менеджера. Постоянная нагрузка (загрузка, перегрузка) работников · Необходимость дробления ресурсов: распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях. | · Упорядоченность деятельности: чёткий установленный регламент применяемой доктрины создает упорядоченность и прозрачность процессов. · Повышение профессиональной компетенции сотрудников и руководства: любое новое направление предприятия, сама сущность проектного мероприятия несет за собой повышение знаний и квалификации сотрудников. А когда к новому проекту еще и добавляется новый подход к управлению, то общий уровень проектной команды начинает расти в профессиональном плане. · Гибкость и адаптивность метода: сама технология проектного подхода является очень адаптивной и подходит для реализации в рамках любой компании, вне зависимости от масштаба и вида деятельности. · Прозрачность и открытость: применение подхода помогает увидеть деятельность организации «по-новому», появляется возможность просчитать различные варианты хода событийhttps://projectimo.ru/ · четкое определение приоритетов деятельности; · однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей; · практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ; · грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования; · выход на четкие критерии успешности работы; · оптимизация ресурсных затрат компании; · повышение мотивации персонала.(https://proektoved.com) |
|
|
Литература:
1. Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = ProjectManagementForDummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X.
2. Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = ManagingHighTechnologyProgramsandProjects. — М.: Академия Ай-ти, 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3.
3. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — Кудиц-пресс, 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2.
4. Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — М: Вершина, 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7.
5. Ашманов Игорь Станиславович. Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6.
6. Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — М.: Бином, 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9.
7. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3.
Ссылки:
https://минобрнауки.рф/документы
https://vsekonkursy.ru/
https://фцпро.рф
Официальный сайт Института управления проектами (PMI)
Официальный сайт Международной ассоциации управления проектами (IPMA)