Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Виктор Врум и Филипп Йеттон. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. [11, 19]. Итак, ключевыми элементами этой модели являются:
Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.
AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.
AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема. (Это автократичные стили).
СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.
СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения. (Это консультативные стили).
GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.
Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.
Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.
- Есть ли требование к качеству решения?
- Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
- У проблемы ясная структура?
- Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
- Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
- Согласны ли сотрудники с вашими целями?
- Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения:
Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.
В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). [11, 31]. Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:
| Обозначение вопроса | Вопрос |
| 1-QR | Есть ли требования к качеству решения? |
| 2-CR | Согласие сотрудников важно для его реализации? |
| 3-LI | Обладаю ли я всеми данными для принятия решения? |
| 4-ST | У проблемы ясная структура? |
| 5-CP | Если принять решение самому, примут ли его сотрудники? |
| 6-GC | Согласны ли сотрудники с вашими целями? |
| 7-CO | Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения? |
| 8-SI | Обладают ли сотрудники необходимой информацией для принятия качественного решения? |
В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:
| Вариант процесса: | Описание |
| Решить самому | Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаёте» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц. |
| Консультации один на один | Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение. |
| Консультации в группе | На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложения и затем самостоятельно принимаете решение. |
| Фасилитация | На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных. |
| Делегирование | Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственного участия в работе группы, обеспечивая её деятельность «за сценой». |
В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.