(по Шейну)
как на природоведении строение шара рассматривают, так и тут корпоративная культура:
(представим пончик)
ñ база- философия и идеология организации: создают смысла существования организации и и выражают суть отношения людей к организации, к самим себе, к клиентам. "Корпоративная религия" некая (Хунд "Корпоративная религия", очень спорная книжка). Философия и идеология являются зачином миссии. (базисное представление о людях, суть человеческих отношений и т.п.- такие вещи не жестко формулированы, они существуют на уровне ощущений и базисных представлений)
ñ оболочка- организационные ценности и нормы. Ценности- некие моральные установки, которые разделяют сотрудники (свобода, честь и т.п.). Это принципе взаимодействия с клиентами чаще всего. В силу менталитета и черт руководителя могут проявляться по-разному. Нормы неписанные правила и помогает людям вести себя так, как от них ожидают. Отличаются от формальных правил. Ценности и нормы проявляют себя: в индивидуальных проявлениях, в отношениях с окружающими людьми- клиентам, бизнес- партнерам, ориентация в социальной политике организации, в отношениях между сотрудниками, дисциплина и организованность, межуровневые отношения (рук-во и подчиненные)
ñ оболочка- организационный климат. Важная штука, но тяжела идентифицируется и описывается. Особенности взаимоотношения между людьми с социально- психологической точки зрения (как люди реагируют на окружающих, на ситуации и т. п.)
ñ оболочка- внешние проявления корпоративной культуры- артефакты. Три основные группы артефактов есть:
ñ физические (наиболее видимые и легко оцениваемые, например, здание и дизайн интерьера, планировка, офиса; наличие или отсутствие дресс — кода, знаки отличия (фирменные значки и наклейки), плюс отдельные элементы фирменного стиля);
|
|
ñ поведенческий (церемонии и ритуалы (например, день рождения в школе у кого-то, он приносит пакет конфет и всем раздает; например, ритуал проведения на пенсию) ритуалы прихода, усиления(статуса и идентичности сотрудника), обновления (напоминание об успешном функционировании организации), интеграции;
ñ традиции и привычки;
ñ тональность взаимодействия (как сотрудники друг с другом общаются);
ñ вербальные (словесные). Например, есть всегда набор персонажей "герой", "шут", "король" и т. п. И они существуют в компании. Истории о таких персонажах- истории, (реальные истории для введения в курс дела компании) мифы(реальности нет, но философию и базовые ценности организации отражают) и легенды(правда в основе есть, но она обросла внешними подробностями);
ñ жаргон, названия, клички. Выработка собственного языка, понятного для членов группы;
ñ анекдоты, шутки и байки- легенды, истории и мифы в короткой юмористической форме просто.
Факторы влияния на формирование организационной культуры:
- личностно — поведенческие(1 самое главное- личность руководителя, он образец и эталон. Также важно как босс ведет себя в экстренных ситуациях. 2- управленческий акцент. 3- индивидуально- психологические)
- структурно-нормативные (миссия, цели, стратегия орг-ции)
ñ формализация
ñ история фирмы
ñ принципы стимулирования
ñ принципы отбора на продвижения, увольнения
|
|
- внешние факторы
- налоги
- конкуренты
- платежеспосбоные или нет клиенты
- национальная сфера (арабская компания будет явно отличаться от американской)
- религиозное занятие
Типология организационных культур:
ñ по Сарльзу Хэнди:
1. культура Зевса, наличие яркого руководителя,
2. культуру Аполлона (процеду)- четкая формализация, аналог бюрократии,
3. культура Афины или задания. Концентрация на профессии 4 культура-
Организационные конфликты
Конфликт — противостояние двух или более противоположных точек зрения.
В бизнесе конфликты это неотъемлемая часть всего.
Конфликты могут быть функциональными и дисфункциональными — в зависимости от того, какую пользу они приносят.
Для того, чтобы избегать конфликтов, нужно работать с ними. Управление конфликтами не подразумевает ситуации, при которых конфликтов нет. Конфликты наоборот нужны — это условие динамичного развития организации. Это канал реализации закона разнообразия. Плюс они позволяют находить более эффективные способы решения вопросов. Они дают возможность самореализации. Конфликты встряхивают людей, оживляют их (иногда конфликты специально провоцируют).
Если в организации конфликтов нет, значит в организации что-то не в порядке. Задача менеджера — делать конфликты с функциональными последствиями. Функциональные способствуют развитию организации и личности.
Межличностные конфликты — самые разрушительные.
Создают какой-то повод, чтобы конфликт был. А далее два варианта в зависимости от решений менеджмента. Менеджер всегда находится в центре развития конфликта.
|
|
Классификация конфликтов:
- Межгрупповые — связан с формальными и неформальными группами. Различие в целях между группами бывают всегда. Отсюда бывают противостояния — например, между белыми и синими воротниками, между лентяями и тружениками. Бывают конфликты между администрацией и профсоюзами, отсюда могут возникнуть забастовки — это высшая форма проявления конфликта, возникает когда появляется более 50% недовольных.
- Межличностные — конфликт может носит рабочий характер (когда руководство борется за ресурсы);
- Внутриличностные — конфликт целей, например;
- Между личностью и группой — когда индивид занимает позицию, противоречащую позиции группы. Часто бывают, когда в организацию приходит новый человек.
Причины конфликтов:
- Субъективные;
- Объективные.
ñ Конфликты, связанные с распределением ресурсов;
ñ Взаимозависимость задач;
ñ Конфликты из-за различия в целях;
ñ Различия в представлениях и ценностях;
ñ Конфликты, связанные с различием в поведении и в жизненном опыте;
ñ Недостаточно удовлетворительные коммуникации.
4 этапа разрешения конфликта:
1) Изучить причины конфликта;
2) Локализация конфликта;
3) Анализ конфликта — кто, по каким причинам;
4) Собственно разрешение, для чего используется два типа методов:
a) Структурные — связан с изменением структуры организации:
i. Разъяснение требований к работе;
ii. Координационный и интеграционный механизмы;
iii. Создание комплексных целей;
iv. Создание системы вознаграждений.
b) Межличностные — смотреть конспект по Межличностному общению (там должны быть варианты «Выигрыш — выигрыш», «Проигрыш — проигрыш» и т. д.)
Стрессы
Это состояние сильного напряжения, возникающее от влияние сильных воздействий. Он тоже существует в любой организации. Возникает, когда ситуация выходит из под контроля, и есть риск плохого конца.
Небольшой стресс — это нормально. А вот много стресса — приводит к снижению производительности, возникновению тяжелых болезней. Топ-менеджеры долго не живут. Стресс ярко себя проявляет на психологическом и физиологическом уровнях. Снижается способность отдыха, аппетит, появляются депрессии, желание выпить, покурить и т. д. Ну а потом беда со здоровьем: боль в спине, астма. Ну и потом быстренько в гроб.
Модель стресса — модель реакции на те перемены, которые происходят. Если реакция адекватна — то все норм. А если ненормально реагируем — то привет, стресс.
Хорошие руководители следят не только за здоровьем себя любименького, но и за здоровьем своих сотрудников.
Две группы факторов:
- Организационные — перегрузки на работе, противоречивые требования, неопределенность, неинтересная работа, плохие условия труда, информационная недостаточность;
- Личностные — смерть близкого человека, развод, свадьба, рождение ребенка, приближение к пенсии, столкновение с органами государственной власти, привлечение к суду.
Чтобы минимизировать уровень стресса, можно: