ООО «Легион» - это компания, специализирующаяся на оптовой продаже автомобильных масел, автокосметики и автохимии как импортного, так и отечественного производства.
Миссия компании заключается в своевременном и полноценном удовлетворении потребностей клиентов, строя отношения на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Цель компании - обеспечить поступательное и динамичное развитие, получение высокой и стабильной прибыли, увеличение стоимости активов компании.
Компания «Легион» является обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Руководство деятельностью компании ведут Генеральный директор и Коммерческий директор, которые являются собственниками и совладельцами. Организационная структура компании представлена следующими функциональными подразделениями:
отдел бухгалтерии (включает главного бухгалтера, его заместителя и бухгалтера);
отдел продаж (включает руководителей отделов, менеджеров по продажам, офис-менеджеров и мерчендайзеров - всего 12 сотрудников), подразделяется на городской отдел продаж, региональный отдел продаж и отдел по работе с гипермаркетами;
отдел логистики (включает специалиста по логистике и водителей-экспедиторов - всего 6 человек);
склад (включает начальника склада, сборщика заказов и грузчиков-сборщиков - всего 8 человек).
Анализ планирования персонала
В компании «Легион» поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководство сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Фирма имеет небольшой по численности штат сотрудников, поэтому должность менеджера по персоналу отсутствует. Функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор, который помимо общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Решение о приеме специалистов на руководящие должности и должности, предполагающие материальную ответственность (менеджер, бухгалтер, зав. складом) принимается совместно с коммерческим директором. Функции по составлению и оформлению трудовых договоров (контрактов), ведению личных дел работников и другой кадровой документации возложена на бухгалтера. Отрицательной стороной такого распределения полномочий является то, что ни генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на собственный опыт и интуицию
Для того чтобы производить процесс набора персонала на определенную должность, необходимо иметь точное представление о характере самой работы, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, квалификационные требования к работнику. В каждом конкретном случае из списка этих требований выбираются те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. Для этого составлены должностные инструкции. При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, после ознакомления с должностной инструкцией работник расписывается в специальном журнале у бухгалтера, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявленным требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является юридической основой при разрешении трудовых споров.
Для набора персонала в компании в первую очередь используются внутренние источники, которые, в зависимости от вакантной должности и требований к ней, бывают разные. Например, руководитель извещает всех работающих о свободной должности с тем, чтобы они порекомендовали на работу своих друзей и знакомых. Если руководство считает возможным внутреннее перемещение работников на освободившуюся должность, и это совпадает с ожиданием работника, то такая ротация бывает весьма эффективна, приводит к расширению кругозора, повышению квалификации и должностному росту сотрудника. В некоторых случаях целесообразно использование совмещения должностей самими работниками, при этом руководством пересматриваются функциональные обязанности работника и, соответственно, размер заработной платы, что, в большинстве случаев, ведет к экономии фонда оплаты труда.
Главным внешним источником является самостоятельный поиск через средства массовой информации. Периодически компания сотрудничает со специализированными газетами («Вакансия», «Работа для вас», «Профессия»), размещая объявления об имеющихся вакансиях. Стоимость публикации такого объявления составляет в среднем 130 рублей. Постоянно фирма зарегистрирована на Интернет-сайте Superjob, где размещает объявления о вакантных местах и получает рассылки с предложениями кандидатов на работу. Ознакомиться с заинтересовавшим резюме кандидата стоит 150 рублей, а разместить самим объявления о вакансиях обходится фирме в 2000 рублей в месяц. По данным оперативного учета затраты на поиск персонала с помощью средств массовой информации в 2010 году составили 74600 рублей. Как показывает длительная практика использования этих средств массовой информации, при подаче объявлений об имеющихся и открывающихся в ближайшее будущее вакансиях это стабильно обеспечивает большой поток возможных кандидатов на замещение вакантной должности. Также генеральный директор самостоятельно просматривает предложения потенциальных работников в периодических изданиях и изучает спрос и тенденции развития рынка труда. Все это требует обработки большого количества информации и существенных затрат времени руководства на поиск и проведение интервью. Для более быстрого и профессионального способа обработки информации руководству целесообразно использовать специально разработанную методику, которая будет предложена в третьей главе.
2.3 Мероприятия по улучшению планирования и подбора персонала
Рассмотрим планирование численности персонала в ООО «Легион» на основе метода Розенкранца: Метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:
,
где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i - гo организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в-коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в-коэффициент фактического распределения времени.
Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:
Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,
где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.
Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.
Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:
,
так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.
Приведем пример расчета численности персонала отдела продаж с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.
Количество действий по выполнению работ:
поиск клиентов - 150
заключение контрактов - 1500
составление отчетности - 160
Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:
поиск клиентов - 1
заключение контрактов - 0,5
составление отчетности - 3
Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200
Фактическая численность подразделения, чел. - 12
Суммарное время выполнения работ:
(150 х 1) + (1500 х 0,5) + (160 х 3) = 1380.
Коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.
Коэффициент фактического распределения времени:
Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:
Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 12 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал неостаток (3 чел.) фактического количества сотрудников.
В связи с этим необходимо нанять как минимум двух новых менеджеров по продажам.
После того, как кандидаты пришли в фирму или прислали резюме, можно использовать более быстрый и профессиональный способ обработки информации. Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой.
Менеджеру по персоналу предлагается совместно с руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника (приложение 2), могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные характеристики которые должны отражать:
соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;
- соответствие уровня образования вакантной должности;
предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;
стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании);
присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и / или управленческой деятельности;
объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;
использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.
Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах), а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут собираться наиболее интересные резюме. Значение показателя и его балльная оценка при этом будет зависеть от степени значимости этого показателя для условий приема в фирму. Так, для офис-менеджера весьма важным показателем будет знание необходимых компьютерных программ, грамотность и оперативность выполнения операций, что может оцениваться достаточно жестко (Таблица 4).
Таблица 4. Критерии оценки офис-менеджера
| Критерий оценки при выполнении | Оценка |
| Нет ни одной ошибки | |
| Количество ошибок<3 | |
| Количество ошибок>3 |
Данная шкала может быть еще дифференцирована по виду ошибок.
Далее менеджер по персоналу обрабатывает полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов работы программ, анализа текстов с нормативными значениями оценочных показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех рассмотренных документов. В результате формируется таблица 5.
По результатам первичной обработки, которая заключается в подсчете общей суммы баллов, набранной претендентом на вакансию, формируется выходная таблица результатов (Таблица 6). Информацию в ней целесообразно располагать по должностям, а внутри должности - по убыванию суммы баллов.
Таблица 5. Результаты анализа документов претендента
| Код (Ф.И.О.) претендента |
| На какую вакансию |
| Оценочный показатель |
| Оценка показателя |
Таблица 6. Общие результаты
| На какую вакансию претендует | Ф.И.О. претендента | Сумма баллов |
При собеседовании менеджеру по персоналу необходимо делать отметки. Также можно сделать небольшой экзамен в области этой профессии. И к этому менеджер по персоналу следует готовиться заранее. В составлении вопросов для проведения экзаменов может участвовать руководитель того отдела, куда эта должность требуется. Возможные перечни вопросов и заданий могут храниться в специальных файлах и при необходимости могут вызываться на экран дисплея или распечатываться. Для оценки результатов также можно воспользоваться балльной системой. Баллы за выполненное задание или экзамен суммируются с остальными баллами, полученными по результатам тестирования.
Именно правильный подбор претендента на вакантную должность поможет компании «Легион» более эффективно управлять своим персоналом, избежать текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.
Заключение
Проблема формирования и постановки системы подбора персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций.
В работе вопросы подбора персонала рассматривались на примере ООО «Легион».
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что процесс подбора в компании «Легион» не находится на профессиональном уровне.
Поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется в момент необходимости заполнения тех или иных вакансий, причем этим непосредственно занимается генеральный директор.
Предлагается совершенствование системы оценки кандидатов путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается эффективность управления персоналом.
Предлагаемые мероприятия позволят ООО «Легион» повысить качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности компании.
Список использованной литературы
1. Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.-112 с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНТРА - М, 2009. - 132 с.
. Консалтинг в России. - Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 2009. - 62 с.
4. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 4.
5. Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом, 2011. - № 10.
6. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации. // Управление персоналом, 2011. - № 8.
. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2011. - 54 с.
. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2011.
. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 4.
. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2011. Серия «Теория и практика менеджмента». - 118 с.
. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2011 - Т.1. 49 с.