Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может или смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (рис. 1.3).
Рис.1.3. Возможные последствия кризисов
ХАРАКТЕРИСТИКА И ВИДЫКРИЗИСОВ
С помощью 12 признаков по Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис:
1. Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;
2. Они угрожают целям и ценностям;
3. Они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;
4. Они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;
5. Они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий;
6. Их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;
7. Они снижают контроль над событиями и их влиянием;
8. Они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;
9. Имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;
10. Они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;
11. Они меняют отношения между участниками;
12. Они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации.
Кризисы имеют особенности:
1. Кризисы неизбежны – они являются неотъемлемой фазой развития любой системы
2. Любой кризис имеет симптомы. В редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.
3. Кризис находится под влиянием как внутрифирменных так и внешних факторов.
4. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс.
5. Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
6. Кризисы цикличны
7. Кризисы прогрессивны
8. Кризис может быть управляем или как минимум удерживаем в определенных границах. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие.
9. Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, это процесс. Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует её.
10. Кризисы взаимодействуют, влияют друг на друга
11. Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что старые элементы заменяются новыми
Результатом кризиса должен быть качественный скачок, переход к новому этапу в развитии.
ВИДЫКРИЗИСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.
Рис.1.4. Типология кризисов
Кризисы можно классифицировать по различным критериям:
1. По объектам:
· Экономические (охватывающие экономику в целом или отдельные ее части)
· Политические
· Финансовые
· Социальные
· Технологические
2. Стадии жизненного цикла предприятия:
· кризис основания,
· роста
· и старости.
3. Причины кризисов:
· причины экзогенные
· и эндогенные.
4. Длительность и глубина:
· С периодичностью раз в 8-10 лет (н-р, эконом. кризисы, обусловленные сменой технологии и т.д.)
· Раз в 40-60 лет (по Кондратьеву, связаны с переходом к новому способу производства)
· Раз в несколько веков (переход к новому способу производства)
5. Сфера проявления:
· Индивидуальные (для конкретных предприятий)
· Локальные (охватывающие район концентрации устаревших производств)
· Региональные, национальные (охватывающие экономику региона или страны)
· Мировые (проявляющиеся в синхронизации кризисов во многих странах мира)
6. Агрегированное состояние:
· латентный (скрытый) – когда его предпосылки назревают, но еще не проявляются
· острый кризисы – когда обостряются все противоречия, происходит обвал, снижаются все показатели
· смягченный кризис – когда наступает временное равновесие между старой и новой системой, фаза депрессии
7. Характер кризисов:
· Предшествующие новому этапу в развитии или гибели
· Действующие независимо от других кризисов либо совпадающие, взаимодействующие
· Являющиеся неизбежной закономерной фазой цикла или случайным результатом крупной ошибки, просчета
8. С учетом системных целей (по Мюллеру):
· кризисы стратегии (потенциал развития предприятия, инновационный потенциал), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Источниками стратегического кризиса являются неверные управленческиерешения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга
· кризисы достижений (результатов, результативный или оперативный кризис) – когда предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, снижение оборота продукции, что приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.
· кризис ликвидности – когда из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. Возникает к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников
При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.
Развитие кризиса ликвидности, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько этапов.
Первый этап можно назвать кризисом стратегии. В ходе этого этапа проявляется неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия.
За стратегическим кризисом следует структурный кризис, который может зависеть от факторов внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.
Это незамедлительно приводит к кризисурентабельности ( денежномукризису ), при котором стратегические и структурные недостатки предприятия приводят к тому, что предприятие перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем предприятия. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.
После этого начинается кризисликвидности. Краткосрочные действия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят предприятие к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в оздоровлении предприятия проявляется именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов.
Так что, чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса на предприятии не принималось никаких антикризисных мер, предприятие неизбежно следует к следующей стадии - несостоятельности. Именно на этой стадии применяется Закон о банкротстве.
| |||
|
Сами по себе события, приводящие к проблемам ликвидности (потеря крупного заказчика, изменение структуры оборотного капитала и др.), не имеют особого значения при рассмотрении долгосрочных перспектив развития предприятия. Однако в такой ситуации предприятию следует осуществить краткосрочные мероприятия по оздоровлению с целью предотвращения банкротства.
Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.
ФАЗЫИ ЦИКЛЫКРИЗИСОВ
Разработанная в начале века схема Харварда различает: Depression-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия - Возрождение - Процветание - Финансовая стагнация -Промышленный кризис).
Цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем - пик - нехватка капитала - кризис.
Кризисные фазы по Финку
Ключевым понятием в кризис-менеджменте является «распознавание» кризиса. Необходимо распознать симптомы надвигающего кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.
По Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса.
Для того, чтобы иметь возможность быстрее распознать кризис, необходимо более близко познакомиться с каждой из четырех фаз кризиса.
1) Продромальная (предварительная) фаза кризиса
Как уже говорилось ранее, продромальная фаза кризиса - это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это своего рода критическая точка или «предкризисная стадия». Однако такое название обычно приходит в голову уже после того, как случился острый кризис. Тогда в рестроспективе становится очевидным, что некая серия событий в прошлом была ничем иным, как преддверием кризиса.
Задача кризис-менеджера - заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом случае - до того, как кризис разразится.
Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться, позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.
Финк приводит пример. Моряки на палубе вовремя заметили признаки приближающегося урагана. Однако предотвратить стихийное бедствие они не в силах. Зато понимание того, что произойдет в ближайшие часы, помогает им принять необходимые меры предосторожности:
опустить мачты, отойти подальше от опасных рифов и ждать приближения шторма в состоянии полной готовности.
2) Острая фаза кризиса
В большинстве случаев, когда говорят о кризисе, имеют в виду именно его острую фазу. В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. Определенный ущерб уже был нанесен; степень ущерба, которая будет нанесена на данной и последующих стадиях, зависит от антикризисного управляющего.
Самое важное в данной фазе кризиса - стараться не терять контроля над событиями. Если у менеджера нет возможности управлять непосредственно кризисом, он должен подумать о том, есть ли у него возможность повлиять на источники его возникновения.
Самая главная трудность в управлении кризисом в острой фазе, даже когда вы к нему готовы, это очень высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.
Независимо от того, как долго может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это фаза чаше всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле.
3) Хроническая фаза кризиса
Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди топ-менеджеров, банкротства.
Однако в то же время хроническая фаза кризиса - это также нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа.
Опытные менеджеры умеют извлекать из кризисов пользу. Они в состоянии использовать хронический период для планирования будущих кризисов, проанализировав свои действия, поставив им оценку - что было правильным, что - неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации.
Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера - свести ее продолжительность к минимуму.
4) Фаза разрешения кризиса
Именно эта четвертая и окончательная фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий. Это - тот период, когда больной снова здоров.
Когда аномалии выявлены, задача кризис-менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуться экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной уровень.
Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами одновременно.
В действительности, обнаружив пути выхода из кризиса, менеджер нередко начинает видеть, что завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.
Именно цикличность кризиса делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается следующий.
Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий, исходный, кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий.