ОАО «Завод «Компонент»
Завод «Компонент» был создан в 1963 г. как опытный завод НПО «Элас» в рамках Министерства электронной промышленности в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 1961 г.
История развития предприятия «Компонент» тесно связана с развитием отечественной электроники. Предприятие более 30 лет работает с высокими технологиями в области космической микроэлектронной аппаратуры, предназначенной для оснащения космических станций типа «Салют» и спутников специального назначения.
В 60-е годы традиционное направление совершенствования электронной аппаратуры методом прямой миниатюризации размеров практически себя исчерпало. Выход был в переходе от миниатюризации к комплексной микроминиатюризации аппаратуры с использованием бескорпусных интегральных микросхем и интегральных технологий изготовления коммутационных плат и микросборок. В связи с наметившимися тенденциями в задачи завода «Компонент» входило изготовление первых опытных образцов радиоэлектронной аппаратуры для систем спутниковой связи и радиолокации, которые после проведения предварительных и конструкторских доводочных испытаний и коррекции конструкторской и схемотехнической документации передавались на серийные заводы России, Украины или Белоруссии. Учитывая специальное назначение аппаратуры, разрабатываемой и производимой по заказам Министерства обороны, разработки и производство экспериментальных и опытных образцов финансировались из бюджета страны достаточно щедро, так что завод мог не только содержать избыточный персонал и выплачивать сотрудникам приличную зарплату, но и приобретать первоклассное специальное технологическое оборудование и дублировать в своих цехах профили существовавших в то время серийных заводов по производству, например, бескорпусных чипов кремниевых микросхем, фотоприемников, волоконнооптических устройств, СВЧ микросборок на основе арсенида галлия и т.п., которые в связи с малым объемом производства превосходили цену золота.
Подобные затраты оправдывались созданием уникальной и сверхнадежной аппаратуры. При этом затраты на отбраковочные испытания зачастую были не меньше затрат на производство самой аппаратуры. Рождавшиеся таким образом изделия были не только уникальными по своим параметрам и опережающими зарубежные аналоги, но и сверхнадежными и долговечными. В качестве примеров можно привести систему правительственной связи для наземного и воздушного транспорта с использованием информационных средств связи ИСЗ, родившуюся раньше аналогично американской, бортовые вычислительные, связные и оптико-электронные комплексы для ИСЗ, позволявшие решать широкий спектр задач по управлению автономными космическими аппаратами и долговременными орбитальными станциями и отработавшие на орбите безотказно более 15 лет.
Достаточное финансирование, оснащение современным, в том числе зарубежным специальным технологическим и испытательным оборудованием, поставленные сверхзадачи, не имевшие аналогов и типовых решений, умелая организация исследовательских работ в большом объединении, позволявшая параллельно решать задачи создания, как простейшего «винтика», так и сверхсложного устройства дали возможность, во-первых, вырастить высококлассных ученыхспециалистов, способных не только практически решать сложные задачи в сжатые сроки, но и основать школу передачи опыта и подготовки специалистов следующих поколений, и, во-вторых, создавать уникальную аппаратуру, которая затем, при всей ее уникальности, успешно производилась серийными заводами на серийном оборудовании.
В 80-х годах был изготовлен уникальный комплекс микроэлектронной аппаратуры, не имевший аналогов в отечественной практике, оптоэлектронные приемники с использованием полупроводниковых матричных формирователей изображения на приборах с зарядовой связью.
В 90-е годы «Компонент» освоил серийное изготовление аппаратуры, предназначенной для автоматизированного дуплексного обмена телеграфными, телефонными и фототелеграфными сообщениями с абонентами спутниковой системы связи через ретранслятор, находящийся на геостационарной орбите. Был организован серийный выпуск комплекса технических средств, предназначенных для организации симплексной, цифровой, беспоисковой и бесподстроечной радиотелефонной связи.
Такая, как сейчас кажется, «безоблачная» для опытного завода, его рабочих и специалистов, а также для ученых-разработчиков жизнь закончилась с началом перехода к перестройке государственного управления наукой и промышленностью и экономикой в целом. Прежде всего, это привлекло к неплатежам предприятию со стороны государства за выполненный государственный заказ и взаимным неплатежам предприятий, в том числе внутри НПО «Элас».
К концу 1980-х годов руководству завода «Компонент» и близким к производству специалистам-разработчикам стала очевидной необходимость проведения преобразований для упрочения положения завода в трудные для уникального производства времена. Прежде всего, была отмечена тенденция падения спроса на дорогие единичные изделия. Если совсем недавно достаточно было произвести единичные экземпляры аппаратуры для спутниковых систем, очередная потребность в которых возникала только при последующем запуске, возможно через несколько лет, и в промежутках между запусками ни в чем не нуждаться, то в начале 90-х годов так прожить было уже невозможно.
Выход виделся в переходе завода из категории опытного производства в категорию серийного производства. Для этого, во-первых, следовало определиться с изделиями, которые пользовались бы достаточным спросом на российском и мировом рынках. Во-вторых, провести переоснащение завода под серийное производство, так как большинство оборудования было рассчитано на выпуск единичных изделий. Кроме того, ориентация завода на серийное производство радиоэлектронных изделий по ценам, диктовавшимся рынком, потребовала снижения затрат на производство и ликвидации собственного экономически невыгодного производства кремниевых микросхем и другой элементной базы. Так как в технологии производства микросхем занято большое количество работающих, их зарплата оправдана лишь при массовом производстве в сотни тысяч и миллионы штук в месяц. Такой потребности не было, и нет, да и зарубежный рынок предлагал аналогичные изделия значительно дешевле, чем они обходились собственному производству.
Примерно в то же время, что и переход на серийное производство, на предприятии приступили к разработке изделий гражданского назначения. Среди первых разработок был «Портативный дефибриллятор – «Электроника ДФ-84».
Первым новым изделием завода, пользующимся спросом, как на российском, так и на мировом рынках, стал радиолокационный спасательный ответчик (РСО). Этот ответчик был предназначен для развития программы спасения терпящих бедствие на море и разрабатывался вслед за созданием четырьмя державами (Канада, СССР, США и Франция) системы спутникового оповещения о бедствии.
Разработка РСО началась в 1989 г., когда завод «Компонент» еще не ушел полностью от единичного производства и имел достаточные средства от реализации оборонных заказов. В то время никто не ожидал обвала основного производства и не думал, что РСО фактически спасут завод. Рассуждения сводились примерно к следующему: «Это интересно, давайте сделаем и на этом покажем свое лицо». Нашли связь с английской фирмой, заинтересованной в этой продукции. Англичане дали информацию об ориентировочной стоимости изделия на международном рынке. Прикинули, решили, что РСО может оказаться не только полезным для авторитета предприятия, но и выгодным. Руководство НПО «Элас» поддержало энтузиастов и выделило первоначальные средства. Дополнительные средства были получены от Президиума АН СССР. В результате была выполнена научно-исследовательская работа.
При прямом финансировании заводом РСО под торговой маркой «Дюйм-С» был изготовлен и испытан в 1991 г.
Изделия «Дюйм-С» и «САРТ-94» нашли достаточно широкий спрос, как на внутреннем рынке, так и в государствах СНГ, а также в 16 странах мира (Европа, Южная Америка, Юго-Восточная Азия).
В результате к 1992 г., когда финансирование завода военными резко упало, оказалось, что изделие гражданского профиля на заводе уже есть. Произошло не только качественное изменение статуса предприятия – опытное производство было заменено серийным, но и чисто «оборонный» профиль изменился на его комбинирование с «гражданским».
При этом завод был вынужден, с одной стороны, произвести сокращение рабочих и специалистов, занятых в обреченном на ликвидацию производстве микросхем, с другой стороны, создать небольшие коллективы инженеровразработчиков по перспективным направлениям разработки радиоэлектронной аппаратуры для создания пользующихся спросом изделий и доведения их до серийного производства.
Выход на отечественный и международный рынки с изделием «Дюйм-С» позволил заводу не только выжить в 1992-1993 гг., когда рубль стремительно падал по отношению к доллару США и набирали силу задержки в оплате и полные неплатежи за произведенную и отгруженную согласно госзаказу продукцию, но и продолжить развитие производства и начать новые разработки.
Вместе с тем не обошлось и без серьезных ошибок, обусловленных незнанием законов рынка, его ценовой политики. Так, заводом был получен от нескольких английских фирм заказ на изделие «САРТ-94» в количествах, в несколько раз превышавших объем производства предыдущего года. Из-за несвоевременной внутренней реорганизации производства (объединения двух цехов), которая сопровождалась потерей ценных специалистов, производство РСО резко упало. Ориентируясь только на высокий спрос, завод повысил цену на изделие сначала в 1,5, а затем в 2 раза. В результате выгодный заказ был настолько успешно провален, что спрос на изделие на зарубежном и отечественном рынках в 1995-1997 гг. упал на порядок, и только со второй половины 1997 г. изделие начало постепенно осваивать рынок США.
Несмотря на указанную стратегическую ошибку с изделием «САРТ-94», на заводе в завершающей стадии находятся разработки других изделий морской тематики, возникновение спроса мирового рынка на которые ожидается в ближайшие годы. Среди таких изделий можно выделить радиолокационные активные спасательные ответчики индивидуального пользования, потребность в которых обусловлена трудностями поиска членов экипажей и пассажиров судов, казавшихся за бортом в трудных погодных условиях (шторм, туман, осадки), когда световые маячки оказываются неэффективными. Следует отметить, что на мировом рынке подобные изделия пока отсутствуют, что является серьезным стимулом для интенсификации разработки и налаживания их серийного выпуска.
Рассмотрение всевозможных аварийных ситуаций на море показало, что зачастую возникает необходимость не только в точном определении направления на объект в море, но и необходимость определения точного расстояния до объекта, например, для предотвращения столкновения с маломерными плавсредствами (шлюпки, катера, яхты и т.п.) при плохих погодных условиях, обозначения фарватеров, отмелей, отдельных точек на водной поверхности (метеобуи и научная аппаратура на якоре, скважины, дамбы и т.п.). В таких условиях изделия типа РСО являются непригодными, а пассивные радиолокационные отражатели либо слишком громоздкими, либо неэффективными. Для использования в аналогичных ситуациях на заводе «Компонент» был разработан активный радиолокационный эхо-ответчик, экспериментальные образцы которого были испытаны фирмой «ASAMAT International Ltd» (Великобритания). Западные фирмы (в частности, «McMurdo», Англия, и «Jotron», Норвегия) ведут разработку подобных изделий. Известно подобное изделие – RTE «PHALCONET» военного ведомства Великобритании, которое является очень дорогим для гражданского рынка и серийно не выпускается, поэтому можно всерьез рассчитывать на достаточный спрос на это изделие на мировом рынке.
С целью расширения номенклатуры неплохо зарекомендовавшего себя и достаточно освоенного на заводе направления производственной деятельности кроме уже перечисленных изделий был разработан ряд их модификаций.
Существенными особенностями рынка РСО, которые нельзя не учитывать, являются ограниченное количество потребителей и периодичность спроса. РСО рассчитан для использования на судах определенного водоизмещения. Количество судов такого класса ограничено. За гарантийный срок жизни этих изделий только 5% РСО, находящихся на оснащении судов, участвовало в спасательных работах. У остальных 95% оснащенных судов изделия сохранились годными на 5 лет. За это время класс судов с допустимым водоизмещением для обязательного использования РСО не был понижен. Значит, в настоящее время рынка практически нет, и появится он только через 5 лет. Получается, что это изделие временно себя исчерпало. Через несколько лет производство по наработанной документации можно будет возобновить, но на время отсутствия спроса на РСО завод должен «закрыться» каким-то другим изделием.
Завод оказался на распутье. Здесь просматривалось несколько путей.
Во-первых, кое-что могли бы дать модификации ответчиков. Этот вариант был реализован на практике и внес некоторый вклад в благополучие завода.
Во-вторых, по опыту соседних предприятий, можно было попытаться продержаться, например, на сборке чужих изделий. Однако это означало отход от высоких технологий, что было нежелательно для предприятия с уникальным производством.
Однако самые большие надежды в период отсутствия спроса на РСО возлагались на изделия медицинского направления, а именно, на «Автономный электростимулятор желудочно-кишечного тракта и слизистой оболочки» (АЭС ЖКТ и СО, известный как «Кремлевская таблетка»), выпущенный на отечественный рынок в 1996 г.
«Таблетку» выбирали из ряда изделий медицинского назначения, ориентируясь на возможный монополизм будущего производства и массовый спрос, который обеспечивался популярностью препаратов немедикаментозного воздействия на организм человека.
«Кремлевская таблетка» была разработана около 15 лет тому назад ученымимедиками из Томска, получившими патент на свою разработку. Новизна изобретения состоит в том, что сложная электронная схема электростимулятора размещается внутри капсулы вместе с источником питания. Это позволяет производить эндогенную электростимуляцию организма человека слабым импульсным током, имитирующим физиологические характеристики нервного импульса.
Завод «Компонент» купил патент и наладил производство «таблеток» у себя. На запуск изделия в производство ушло около двух лет. В это время завод «кормили» другие изделия и, прежде всего, РСО. Однако, когда в 1995-1996 гг. случился провал завода с изделием «САРТ-94», это не отразилось сколь-либо существенно на его экономическом положении, поскольку «Компонент» к тому времени в определенной степени застраховал себя от подобных неудач уже налаженным выпуском АЭС ЖКТ и СО, дававшим высокие прибыли при достаточно низкой цене.
Следует отметить, что спрос на оптовые партии «таблеток» первоначально был очень высоким. Отдельные дилеры приобретали по 10 тысяч штук изделий в месяц. Прибыль продавцов была столь значительной, что они могли позволить себе проведение крупных рекламных кампаний. Зачастую телевидение подряд демонстрировало рекламу из различных источников, где назывались различные цены.
Сам завод «Компонент» не проводил целенаправленной рекламы. Первоначальный выпуск «таблетки» составлял несколько десятков штук в месяц, а не десятки тысяч, как это было на пике спроса, поэтому никакой рекламы для их сбыта не требовалось. А затем появились дилеры, в том числе и от медицины, которые и занялись рекламой. Осознанной, осмысленной работы по завоеванию даже внутреннего рынка завод также не проводит. Совершенно не изучен зарубежный рынок, хотя некоторые попытки вывести «таблетку» на зарубежный рынок были. Неожиданно АЭС ЖКТ и СО нашел спрос в США, где он был сертифицирован, но не как лечебный препарат, а как полезная пищевая добавка. И какое–то время туда шли поставки.
Перед заводом «Компонент», как и перед прочими аналогичными предприятиями, остро стоит проблема стабильности спроса на выпускаемую продукцию. Поэтому ее ассортимент постоянно дополняется и обновляется. Осваивать зарубежный рынок пока еще сложно, к тому же самостоятельную рекламу там вести невозможно. Поэтому для сбыта продукции на зарубежном рынке нужно кооперироваться с зарубежным партнером, а это очень непросто. Отсюда вытекает следующий общий принцип развития производства продукции «гражданского» назначения: там, где можно выйти на зарубежный рынок (например, эхо-ответчики, первый спрос на которые прогнозируется за рубежом, так как наш рынок для этого изделия еще не созрел), там следует приложить максимум усилий. Но основной акцент делается на внутренний рынок.
При этом применяется следующий маркетинговый принцип: рано или поздно в России должен появиться спрос на изделие, которое за рубежом уже есть. Поэтому пионеры выпуска таких изделий на внутренний рынок имеют большие шансына успех. Вместе с тем определение вида товара, пользующегося спросом за рубежом, ведется в значительной степени по личным впечатлениям сотрудников завода, побывавших на зарубежных предприятиях. При этом критерием выбора изделия к серийному производству из ряда разрабатываемых на предприятии служит степень готовности разработки.
К перечисленным направлениям деятельности завода «Компонент» следует добавить еще одно, весьма актуальное для России (да и для прочих государств бывшего СССР) из-за повсеместного оснащения промышленных предприятий устаревшим морально и изношенным физически оборудованием и отсутствия средств на перевооружение и проведение мероприятий по технике безопасности и пожарной безопасности. Речь идет о разработке и освоении термохимического сигнализатора взрывчатых газов «Метан-99».
Для успешной деятельности в новых экономических условиях заводу «Компонент», как и прочим промышленным предприятиям, пришлось кардинально изменить форму функционирования. Предприятие «закрытого» типа стало функционировать как «открытая» система. Появилась необходимость самостоятельной разработки стратегии развития предприятия с учетом не только собственных возможностей, но и внешних факторов и, прежде всего, законов рынка. Поэтому важнейшим стратегическим решением, продиктованным рынком, явилось решение о переходе от опытного к серийному производству продукции, как военного, так и гражданского назначения.
К сожалению, на заводе пока не создана необходимая система маркетинга, отсутствует анализ рыночных возможностей, твердая политика ценообразования, реклама, стимулирование сбыта, а так же целенаправленная деятельность по разработке изделий, предлагаемых рынку.
Сегодня ОАО «Завод «Компонент» – одно из немногих предприятий отрасли, увеличивающий объемы производства. Объем производства завода «Компонент» в сопоставимых ценах растет, что демонстрирует способность завода выжить в новых условиях, не потеряв своих наукоемких технологий, сохранив первоклассных специалистов и высокий уровень качества выпускаемых изделий.
Дальнейшее развитие структуры ОАО «Завод «Компонент» его руководство видит в развитии и укрупнении предприятия по принципу создания холдинга со значительным расширением номенклатуры изделий для таких областей, как медицина, связь, радиолокация, строительная индустрия, коммунальное хозяйство.
Наличие свободных или неэффективно используемых площадей на предприятии позволяет создавать дочерние фирмы, производство которых не связано с высокими технологиями. Например, найдено конструктивное решение изготовления стеклопакетов для условий Крайнего Севера.
Планируется производство автономных энергетических установок для обогрева жилища, работающих на различных видах топлива. В связи с развитием в России строительства коттеджей и отсутствием единой системы энергообеспечения рынок таких установок имеет достаточную емкость.
Что же касается развития производства изделий электронной аппаратуры, то оно видится в переходе к крупносерийному, а лучше – массовому производству. Кроме того, необходимо переоснащение завода, которое, безусловно, требует немалых средств, которых тоже пока нет.
Таким образом, «Завод компонент» является одним из немногих примеров успешного перехода предприятия от производства продукции на нужды государственной обороны, ведущееся по госзаказу и при значительном финансировании, на производство той продукции, которая востребована рынком и действительно пользуется спросом. Предприятие изначально при наступлении «тяжелых времен» выбрало правильный путь – не ждать поддержки государства, а перестроить производство. Прейти на массовое производство изделий, аналогов которых в мире нет, правильно была выбрана инновационная стратегия, когда средства направлялись в НИИОКР, а также создавались аналоги имеющимся образцам. Но естественно случались и промахи (как с потерей крупного иностранного заказа), что свидетельствует о необходимости применения подходов стратегического управления и привлечения средств маркетинга, более комплексного изучения рынка. Только такое сочетание высоких технологий (в которых недостатка не наблюдается) с правильной стратегией предприятия, учитывающих внешние факторы, может дать успех и позволить таким оборонным предприятиям в прошлом перейти на выпуск востребованной продукции.
Фармацевтическая компания «Нижфарм»
ОАО «Нижфарм» было образовано в 1994 году после приватизации и акционирования Нижегородского химико-фармацевтического завода. Компания продает препараты собственного производства, а также лекарства других фармацевтических заводов. Объем продаж в 2002 году составил 33,1 млн. долларов и 44,6 млн. долларов – в 2003 году. По данным маркетинговой компании «Фармэксперт», «Нижфарм» занимает четвертое место в рейтинге крупнейших российских производителей, поднявшись с 10-го места в 2002 году.
Лекарства «Нижфарма» продаются в России, странах СНГ и Прибалтики. В Узбекистане функционирует совместное предприятие «FPI-Ташкент», на Украине – дочерняя компания «Нижфарм-Украина». За восемь лет руководству удалось превратить умиравший завод в преуспевающую компанию, хотя пока и не самую крупную даже среди российских производителей, но с высокими темпами роста, занимающую первые места в рейтингах инвестиционной привлекательности, репутации и влиятельности российских компаний. А по данным исследовательской компании «КОМКОН» за 2002 год, «Нижфарм» является самой известной российской фармацевтической компанией среди врачей и работников аптек.
Факторы успеха компании «Нижфарм».
1. Инвестиции в качество по принципу «50 на 50»: обучение персонала и внедрение бизнес-процессов, таких, как маркетинг и продажи, стоит столько же, сколько и новое оборудование.
2. Развитая система продаж, основанная на работе с врачами, дистрибуторами и розницей.
3. Стратегический подход к формированию ассортимента продукции, основанный на анализе конкурентных преимуществ фирмы.
4. Использование международного опыта ведения бизнеса.
Инвестиции в качество и развитая система продаж сделали ОАО «Нижфарм» одним из лидеров российской фармацевтики. На очереди стратегия фокусирования, с ее помощью компания рассчитывает надолго сохранить достигнутые высокие темпы роста продаж.
За свою долгую историю (завод был основан в 1919 году) нижегородское фармпредприятие чего только ни производило – от гуммиарабика и масла шпанских мух до хинной помады и опиума. В 70-х годах основным его профилем стали мягкие лекарственные формы: нижегородцы были самым крупным поставщиком мазей и свечей советскому населению. В начале 90-х, не обращая внимания на то, что на рынок хлынули разнообразные импортные препараты, «Нижфарм» продолжал производить свой привычный, а по новым меркам очень скудный ассортимент и быстро сдал позиции. К моменту акционирования в 1994 году завод находился почти в полном упадке. Ассортимент включал всего семь названий. Финансовой отчетности не было, как, впрочем, и самих финансов. Практически все расчеты осуществлялись по бартеру: поставщик сырья сам же и распространял произведенные «Нижфармом» лекарства и платил небольшую зарплату сотрудникам. Персонал активно «нес» с предприятия продукцию.
Первое время новая команда закрывала только самые большие дыры в организации работы завода и решала оперативные задачи. «У нас были планы, но стратегии развития фактически не было, мы не всматривались глубоко в тенденции рынка», – признается директор предприятия Андрей Младенцев. Однако уже тогда сложилось понимание того, что для дальнейшего развития компании нужен инвестор – не только деньги, но и новые члены совета директоров, которые принесут международный опыт ведения бизнеса.
Два года спустя «Нижфармом» заинтересовался Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Однако для заключения инвестиционного соглашения нижегородцы должны были разработать и представить свою стратегию развития. Для ее детальной проработки ЕБРР и «Нижфарм» по конкурсу привлекли консультантов из британской компании Intermatrix. От подписания соглашения о намерениях с ЕБРР до вручения чека на 10 млн. долларов прошло всего четыре месяца – рекордно короткий срок, тем более удивительный, что за это время произошло по крайней мере два события, которые легко могли бы поставить крест на сделке. Умер главный сторонник сотрудничества с «Нижфармом» в ЕБРР – менеджер, с которым Андрей Младенцев подписывал соглашение о намерениях. И произошел дефолт. Тем не менее в декабре 1998 года сделка состоялась. Кендрик Уайт, нынешний представитель ЕБРР в совете директоров «Нижфарма», говорит, что ЕБРР привлекли в «Нижфарме» бухгалтерская отчетность, составленная в соответствии с международными стандартами, и четкое понимание того, как надо развиваться.
«Нижфарм» к моменту прихода инвесторов уже показывал хорошую динамику роста (обороты выросли с 7 млн. долларов в 1995 году до 21 млн. в 1998-м), однако, он был несколько провинциальным с точки зрения управления, – анализирует результаты прихода инвесторов Алексей Блохин, который в середине 90-х был представителем Райффазенбанка, управлявшего размещением акций «Нижфарма». ЕБРР помог правильно организовать деятельность компании, изменилась структура управления, сделались регулярными отчеты управленцев перед акционерами компании, начались коллективные обсуждения с участием инвесторов стратегии производства, стратегии сбыта».
«Нижфарм» начал активно расширять ассортимент, вводя в производство дженерики – разработанные другими компаниями препараты, срок патента которых истек. «Нижфарм» также принялся создавать новые рецептуры. На заводе был организован центр научных исследований и разработок. Конечно, компании не под силу было создавать инновационные препараты на основе оригинальных химических молекул. Поэтому работа шла над созданием собственных препаратов на растительной основе (таким образом, был создан препарат «Витапрост» для лечения простатита) или над улучшением форм и свойств существующих лекарств (так появилась противогрибковая мазь «Фунготербин»).
Кроме того, новые руководители предприятия решили выйти за рамки мягких форм. Ведь мази и свечи – это очень небольшая часть лекарственного рынка. Кроме того, в таблеточном сегменте рынка можно по-настоящему развернуться. Поэтому, спустя некоторое время «Нижфарм» построил новый цех по выпуску твердых лекарственных форм. В 2000 году нижегородцы производили уже более 70 препаратов.
Параллельно с расширением ассортимента руководители «Нижфарма» начали перестраивать производство в соответствии с GMP (Good Manufacturing Practice) – принятым в международной практике набором стандартов, касающихся всех сторон фармпроизводства: от формы дверной ручки в цеху до алгоритма принятия бизнес-решений. Кроме собственно повышения качества продукции внедрение GMP преследовало еще две цели. Дело в том, что со временем «Нижфарм» собирается выходить на зарубежные рынки, что без GMP невозможно. GMP – менталитет и GMP–квалификация персонала «Нижфарма» – это результат долгой, кропотливой работы и больших финансовых вложений.
«Наш подход состоит в том, что соотношение «твердых» инвестиций (в оборудование, «железо») и «мягких» (в людей, технологии, процессы) должно быть пятьдесят на пятьдесят, – объясняет Младенцев. – Если хочешь, чтобы полноценно заработал и приносил доход станок стоимостью миллион долларов, нужно еще миллион вложить в людей, которые будут с ним работать, в маркетинг и продажи». С 1998 года «Нижфарм» инвестировал в свое развитие 30 млн. долларов (10 млн. – ЕБРР, 20 млн. – собственные средства компании), из которых 15 млн. были «мягкими». Значительная часть последних была направлена на подготовку новых кадров, молодежи. Прямо на заводе был построен учебный центр, в котором обучают рядовых сотрудников до топ-менеджеров. В их числе программы по искусству ведения переговоров и управлению рабочим временем, освоение различных специальностей – от газосварщика до аналитика рынка и менеджера по проведению клинических испытаний.
Другим направлением «мягких» инвестиций «Нижфарма» стало построение sales force – системы продаж. «Система продаж – это знание плюс искусство, не стоит думать, что ее может построить любой выпускник МВA, – рассказывает Вениамин Мунблит. – Так что достижения «Нижфарма», который действовал зачастую методом проб и ошибок, следует признать очень серьезными. Сейчас sales force «Нижфарма» находится на уровне лучших западных образцов, а среди российских компаний он вне конкуренции». Подтверждает эту оценку и независимая исследовательская компания КОМКОН, по ее данным, система продаж «Нижфарма» – лучшая среди российских фармацевтических компаний.
Продажи на фармрынке имеют ряд особенностей. Например, телевизионная или любая другая реклама, направленная непосредственно на потребителя, оказывает очень небольшое воздействие на уровень спроса. Поскольку россияне в основном покупают лекарства по совету или по назначению врача, «Нижфарм» решил сделать упор на работу с медицинскими работниками (представители компании приходят к врачам, чтобы представить новый препарат, объяснить способ его воздействия и факторы эффективности), публикации в специализированных СМИ, участие в отраслевых конференциях и выставках.
Важную роль в успехе мягких форм сыграла репутация «Нижфарма» среди профильных врачей, которые постоянно имеют дело с мазями и свечами. К примеру, «Нижфарм» постоянно работает в области дерматологии, общается с ведущими дерматологами, у него есть контакты в соответствующих медицинских учреждениях. Это связано с результатами работы таблеточного цеха «Нижфарма». Ни один связанный с ним план не реализовался.
В настоящее время «Нижфарм» решил заниматься только мягкими формами. Дерматологические мази продаются лучше всего, так как в их производстве используется накопленный десятилетиями опыт.
Сегодня, в связи с переориентацией второе дыхание обрело и таблеточное производство «Нижфарма», которое будет выпускать теперь дерматологические и гинекологические таблетки. Компания увеличивает инвестиции в персонал, связанный с таблеточным производством: приглашает специалистов со всей страны, из других городов и компаний.
Стратегия фокусирования, реализуемая «Нижфармом», дает хорошие результаты. С 2002 года, когда она была утверждена, продажи «Нижфарма» выросли на 30%. Причем темпы роста выручки «Нижфарма» превышают темпы роста рынка в целом, то есть нижегородская компания увеличивает долю. Сейчас «Нижфарм» производит 26% суппозиториев и 10% мазей.
Увеличивает свою долю рынка «Нижфарм» за счет других производителей России и стран СНГ, Индии и Восточной Европы. Как и другие российские предприятия, «Нижфарм» практически не конкурирует с Западной Европой. Выпускаемые там препараты в основном инновационные, на их разработку тратятся миллионы долларов. Набранных темпов роста «Нижфарм» терять не намерен. Нижегородцы планируют расширить производство, возможно, за счет покупки еще одного фармпредприятия в России или за рубежом и нарастить инвестиции в развитие до 30 млн. долларов ежегодно. Найти деньги будет, видимо, несложно. «Нижфарм» пристально вглядывается в рынок Восточной Европы.