Типология объектов психологического воздействия

Для эффективного психологического воздействия важен учет ин­дивидуальных особенностей подчиненных. Анализ темперамента, ха­рактера, способностей, интересов, потребностей, поведенческих стереотипов позволяет выявить определенную типологию объектов психологического воздействия.

Знание этой типологии позволяет найти правильный ключ к де­ловому разговору, а самое главное - дает рекомендации, как себя вести с таким собеседником. Эта классификация, разумеется, не безгрешна; как и любая другая, она не может охватить всего много­образия, да и в жизни вряд ли встречается "чистый тип". Однако она позволяет ориентировать руководителя на выбор определенной стратегии воздействия.

С точки зрения югославского психолога П.Мицича все многооб­разие собеседников можно разделить на следующие типы:

1. "Позитивный человек". Это, конечно, самый приятный тип собеседника. Он дисциплинирован, трудолюбив, открыт и спокоен. Он позволяет вместе с ним подвести итоги беседы и спокойно и обосно­ванно провести дискуссию. По отношению к нему следует:

· откровенно и совместно с ним выяснить и завершить рассмотре­ние отдельных случаев, трудностей и недоразумений, при этом вы вправе расчитывать на доброжелательный характер взаимоотношений, на сотрудничество;

· следить за тем, чтобы все остальные собеседники были соглас­ны с этим позитивным подходом в данном разговоре;

· в трудных и спорных вопросах и затруднительных ситуациях ис­кать помощь и поддержку у собеседника этого типа;

· в группе собеседников посадить его там, где есть свободное место.

 

2. "Нигилист". В ходе беседы часто выходит за профессиональные рамки беседы, нетерпелив, несдержан, возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, чтобы они не согласились с его тезисами и утверждениями. По отно­шению к нему следует:

· совместно обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;

· привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного собеседника;

· всегда оставаться хладнокровным и компетентным;

· следить за тем, чтобы по возможности решения формулировались его словами;

· когда есть возможность, предоставить другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;

· беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах, чтобы узнать истинные причины его негативной реакции;

· в экстремальных случаях настоять на том, чтобы разговор был приостановлен, а позднее, когда остынут головы, продолжить его;

· за столом или в помещении поместить его в "мертвый угол".

3. "Всезнайка". Ему кажется, что он все знает и во всем разби­рается. Обо всем у него есть свое мнение, он всегда требует сло­ва. По отношению к нему следует:

· время от времени высказывать обоснованные сомнения в глубине его знаний, подтверждая это убедительными примерами;

· иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить тот, кто ведет беседу;

· напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться, немного потрудиться над решением;

· давать ему возможность вывести и сформулировать промежуточ­ные замечания;

· посадить его рядом с ведущим беседу.

4. "Болтун". Он ведет длительные ненужные монологи, бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы других, не об­ращает внимания на время. По отношению к нему следует:

· с максимумом такта прерывать его длительные выступления фразами типа "Итак, вы утверждаете, что..." или спросить в чем он видит связь с предметом разговора;

· характером беседы настраивать на лаконичные ответы;

· изредка напоминать о том, что вы ограничены по времени;

· следить, чтобы он не переворачивал проблемы "с ног на голо­ву":

· спросить поименно участников беседы, каково их мнение;

· как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему или к дру­гой авторитетной личности.

5. "Трусишка". Он не уверен в себе и всегда боится сказать что-то такое, что, по его мнению, может выглядеть смешно и глупо. По отношению к нему следует:

· быть особенно деликатным, чтобы невзначай не спугнуть зарождающиеся время от времени вспышки храбрости;

· задавать ему легкие информативные вопросы;

· помогать ему формулировать мысли;

· решительно пресекать любые попытки насмешек;

· ни в коем случае не "давить" на него;

· специально благодарить его за любой вклад в беседу или заме­чание, но не делать этого свысока;

· всемерно укреплять его веру в себя.

6. "Неприступный". Он замкнут, на многие вопросы отвечает од­носложно, часто чувствует себя вне времени и пространства, а так­же вне темы и ситуации конкретного разговора, так как все это ка­жется недостойным его внимания и усилий. По отношению к нему сле­дует:

· найти возможности для того, чтобы заинтересовать его (в част­ности, в обмене опытом) и показывать, как важен для вас его опыт и знания;

· спросить его: "Кажется, вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Нам всем было бы интересно узнать почему?";

· постараться найти какие либо общие темы для беседы (откуда родом, семейное положение, увлечения, последняя прочитанная кни­га, фильм и др.);

· в перерывах и паузах разговора попытаться выяснить причины такого поведения.

· 7. "Незаинтересованный". Ему безразлично, о чем идет речь, он ни во что не вмешивается. По отношению к нему следует:

· с самого начала беседы постараться поставить побольше вопро­сов информативного характера

· показать неподдельный интерес к его деятельности;

· постараться выяснить что интересно лично ему.

8. "Сноб". Он не выносит критики ни прямой, ни косвенной, ко всем относится свысока, покровительственно, в разговоре склонен прибегать к иронии, граничащей с неуважением. По отношению к нему следует:

· лучше не применять прямой критики, а ограничиться легкой иронией;

· не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;

· чаще использовать формулу "да..., но...";

· действовать точно в соответствии с требованиями делового этикета.

9. "Почемучка". Кажется, этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы независимо от того, име­ют ли они реальную почву или надуманы. Он просто сгорает от жела­ния спрашивать все и вся. По отношению к нему следует:

· все его вопросы, относящиеся к теме разговора, сразу же нап­равлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовывать вопрос ему самому;

· на вопросы информационного характера отвечать сразу;

· сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Определив к какому типу относится наш собеседник, руководи­тель способен оказывать на него эффективное воздействие в интере­сах задач, решаемых организацией.

5.4. Распоряжение руководителя как форма управленческого воздействия

Как и любая деятельность, управленческое воздействие побуж­дается определенными мотивами, преследует определенные цели и приводит к определенным результатам. К основным формам управлен­ческого воздействия относят:

· приказ;

· распоряжение;

· указание;

· инструктаж;

· рекомендацию;

· призыв;

· беседу.

Структурно управленческое распоряжение включает ряд час­тей.

· В мотивационной части указываются мотивы, причины и повод появления данного распоряжения.

· Содержательная часть включает об­щие ориентиры, что и как требуется выполнить, отражение скрытых при первом взгляде взаимосвязей и взаимовлияний.

· Обязывающая часть должна быть четкой и конкретной: кому, когда, что и где не­обходимо выполнять. Кроме этого в ней указываются меры обеспече­ния выполнения решения и контроля исполнения. Важно заметить, что в целом негативное воздействие оказывают неконкретные выражения в этой части, типа "улучшить", "принять меры", "усилить", "повы­сить" и др.

К основным методам передачи управленческого распоряжения от­носят следующие:

а ) побуждающий, проявления которого на практике многовариант­ны:

ü подчеркивание деловых достоинств ("Вам поручается очень важное задание, которое требует напряжения сил. Но вы именно тот, кто не боится трудностей");

ü напоминание о доверии, оказываемом исполнителю;

ü подчеркивание инициативы и исполнительности, наблюдаемой именно у данного человека;

ü внушение подчиненному, что он может сделать больше чем сам он об этом думает;

ü разъяснение значимости его работы для развития профессио­нальных качеств;

ü приглашение к сотрудничеству ("Не кажется ли вам, что...", "Не думаете ли вы, что...", "А может быть стоит попробовать так?").

 

б) убеждающий, который применяется, как правило, при возник­новении у подчиненных психологических барьеров (при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве):

ü опора на бесспорные факты и апелляция к личному опыту подчиненного, к практике совместной деятельности ("А помните, был аналогичный случай, когда мы решали такую же проблему?");

ü употребление примеров по аналогии или по контрасту ("Гово­рить так, все равно, что сказать...");

ü подчеркивание способностей подчиненного ("Мы с вами нашли два верных пути и по сути дела говорим об одном и том же");

ü обращение с просьбой, когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного или лежит за пределами временных норма­тивов ("Требовать я не имею права, но я вас очень прошу сделать это в срок").

в) понуждающий или принуждающий, применяемый при недостаточ­ной сознательности или дисциплинированности подчиненных:

ü открытое предупреждение ("Я приказываю приступить к работе немедленно. Если вы сорвете задание, то будете строго наказаны");

ü категорическое требование (приказ), мотивированное конкрет­ной ситуацией. При этом важно избежать употребления формулировок, унижающих личное достоинство подчиненных.

Прямое управленческое воздействие реализуется через ряд взаи­мосвязанных функций.

Информационная функция осуществляется путем предоставления в распоряжение подчиненных достаточного объема сведений и данных для успешного выполнения принятого решения. При осуществлении этой функции важно добиться, чтобы подчиненные не только понимали цели распоряжения, но чтобы в их сознании сложил­ся образ будущей деятельности.

Понимание задачи подчиненными включает следующие элементы:

· в какой последовательности выполнять отдельные части зада­ния;

· какие способы наиболее эффективны;

· какое время отпущено на полное выполнение задания и какие промежуточные сроки завершения этапов работы определены;

· каковы критерии оценки качества выполнения задания;

· какие требования распоряжения должны выполняться неукоснительно, а какие могут быть скорректированы исполнителями по ходу выполнения.

Мотивационная функция предполагает использование системы методов для активизации личных возможностей подчиненных к эффектив­ным действиям. Важно поинтересоваться, чем в данный момент плани­ровал заниматься подчиненный, какова его загрузка. Это позволяет, во-первых, эффективнее использовать возможности подчиненного, а, во-вторых, создает у исполнителя впечатление тщательного учета важности и срочности выполняемых работ.

Функция материального обеспечения предоставляет исполнителям необходимые средства и условия.

Контрольно-оценочная функция предполагает соотношение резуль­татов действий подчиненных с исходным замыслом руководителя. На основе данной информации начальник вносит соответствующие коррек­тивы в свою деятельность.

1). Оценка проделанной работы требует от руководителя реализа­ции в полной мере принципа справедливости. Для обеспечения объек­тивности оценок руководитель ведет анализ деятельности подчинен­ного по следующим показателям:

ü важность, объем, срок, качество выполнения задания;

ü правильность понимания задания;

ü величина ошибки, возможность ее исправления;

ü частота ошибок в подобных случаях;

ü затраченные усилия;

ü объективные помехи;

ü затраченное время;

ü личностные особенности (опыт, притязания, репутация, отноше­ние к ошибке, переживание своей вины).

При подведении итогов выполнения проделанной работы важно от­метить как достижения, так и промахи всех без исключения подчи­ненных. Справедливость оценок каждого участника совместных дейс­твий имеет большое значение для сплочения коллектива организации, воспитания подчиненных.

2). Оценка проделанной работы требует учета коллективного мнения, проведения индивидуальных бесед с сотрудниками. На основе этой подготовительной работы, начальник определяет:

ü в какую сторону сместить оценочные акценты;

ü когда высказать оценку (сразу или спустя некоторое время);

ü в какой обстановке (публично или индивидуально);

ü в какой форме (устно или письменно);

ü от чьего имени (от своего или от коллектива).

3). Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить выявленные недостатки, приписывать ви­ну. Важно предоставлять подчиненным возможность отвечать на выд­винутые в их адрес обвинения. Если руководитель сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку.

К основным формам вербальной оценки подчиненного относят:

· поощрение;

· похвала;

· одобрение;

· критика. Важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к заданию.

Возможны следующие варианты критики:

ü упрек ("А мы на вас так рассчитывали!");

ü надежда ("Надеюсь, в следующий раз вас ждет успех!");

ü аналогия ("В моей практике была подобная ошибка");

ü похвала ("Работа выполнена хорошо, но только не для этого случая");

ü озабоченность ("Особую озабоченность вызывает состояние дел у...");

ü сопереживание ("К сожалению, вынужден отметить некачествен­ную работу");

ü удивление ("К сожалению, не ожидал от вас этого");

ü смягчение ("Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы");

ü опасение ("Очень жаль, но я уверен, что подобное может пов­ториться снова");

ü намек ("Я знал одного человека, который поступил также, но карьера у него почему-то не пошла").

ü наказание.

Важнейшей формой управленческого воздействия руководителя является отдача приказов (распоряжений). Зачастую руководителям не хватает чувства уверенности. Они ясно представляют, что необходимо делать, однако им не хватает способностей и навыков добиться качественно­го выполнения всех своих распоряжений. Это вызывает у них посто­янное ощущение несоответствия своему месту.

Обычно различают следующие варианты отдачи приказов и распо­ряжений:

1. "Туманный приказ". Он характеризуется неясностью, неконк­ретностью, размытостью требований, и, как правило, почти не имеет шансов привести к положительным результатам.

2. "Приказ-уговор". Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности подчиненного. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и подчиненный по­нимает почему ему необходимо изменить свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда подчиненный разде­ляет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.

3. "Приказ-угроза". Этот метод основан на том предположении, что страх иногда является достаточным мотивом и короткое время эффективен. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии, как руководителя, так и подчиненного, может привести к конфликтам. Он эффективен лишь в экстремальных ситуациях, тре­бующих быстрых действий.

4. "Приказ-просьба". Руководитель пытается взывать к лучшим чувствам подчиненного и обеспечить себе сочувствие. Этот метод обоснован и эффективен при условии, что между руководителем и подчиненным существует особая доверительность отношений.

5. "Приказ-подкуп". Руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным обра­зом изменит свое поведение, свои действия или будет выполнять что-либо. В некоторых ситуациях подкуп как метод действует, однако его применение таит в себе нежелательные последствия для руководите­ля. Этот метод разделяет и противопоставляет подчиненных, застав­ляет их в дальнейшем ждать еще больших уступок.

6. "Приказ - категоричное требование". Руководитель использует правила и требования обычной субординации, чтобы заставить подчи­ненного выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лако­ничной форме отдает распоряжение, не терпящее ни возражений, ни двусмыслиц. Этот подход не слишком оригинален, но его преимущест­вами является простота, четкость, отсутствие множества толкова­ний.

Какой-либо из вариантов отдачи распоряжений и приказов эффек­тивен лишь в конкретной ситуации, при решении конкретных задач и в отношении конкретного подчи­ненного.