Существование поощрений и взысканий связано с существованием двух видов мотивации: отрицательной (негативной) и положительной (позитивной).
Мотивация человека во взрослом возрасте определяется тем, как его мотивировали в детстве.
Детство и взросление большого количества работников в нашей стране прошло в советское время. В этот период развития отечественной экономики мотивация работников представляла собой удивительный сплав великой идеи построения общества всеобщего счастья - коммунизма - и жесткой репрессивной системы, так называемой отрицательной мотивации.
Эту вторую составляющую мотивации прекрасно описывает кандидат философских наук Яна Дубейковская в книге "Стоп. Кадры!": "Необходимо учитывать, что все работники современного российского предприятия, достигшие совершеннолетия, прошли "огонь" отечественной системы образования, "воду" поликлиник и больниц, "медные трубы" добровольных общественных организаций и (пионерских) лагерей. Поэтому можно констатировать, что в отечественной культуре явно преобладает "поощрительная" система, основанная на наказании... Властные отношения в этой системе строились на чувствах страха и вины.
Страх опоздать на работу, не выполнить поручение к заданному сроку, мучительные переживания личной вины перед начальником - все это та психологическая данность, с которой неизбежно имеют дело современные руководители".
Позитивная мотивация
Положительная мотивация - это побуждения, вызванные осознанием своей выгоды при качественно и в срок выполненном задании. Предвидение этих выгод и стремление к ним - важнейшие стимуляторы активности при действии положительной мотивации. Руководителям и сотрудникам, работающим с персоналом, важно помнить, что отсутствие негативной мотивации работников само по себе не заменяет недостаток позитивной.
|
|
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи трудно достижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:
) Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
|
|
) Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
) Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
) Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.
) Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.
|
|
Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.
Отрицательная мотивация
Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с материальными и моральными наказаниями.
Философия наказания сотрудников превращает обычные организации в компании-тюрьмы. И все же отрицательная мотивация не менее значима для управления людьми, чем позитивная.
Фактор страха: "На моих глазах менеджер опустил 50-долларовую купюру в измельчитель для бумаги. Так оштрафованному сотруднику дали понять, что компания не присваивает себе его зарплату: он просто не заработал эти деньги",- вспоминает бывший сотрудник московской торговой компании. Как показывают результаты исследования, проведенного недавно Национальным союзом кадровиков, отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей.
При исследовании практики наказаний в российском бизнесе, выяснилось, что:
· 15% опрошенных считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России;
· 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации;
· 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Подавляющее большинство, 88% компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя. На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль за рабочим временем сотрудников.
Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов, перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры.
"Негативная мотивация в российских компаниях действительно доминирует",- комментирует председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина.
"Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной,- утверждает генеральный директор "Экопси консалтинг" Марк Розин.- Сотрудникам предлагают очень низкую базовую зарплату, а остальное считают премией. Но при этом существует масса условий, когда размер премии урезают. На постсоветском пространстве большая часть промышленных предприятий использует именно такую систему мотивации"
Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи - два основных мотива личности. Получается, что роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.
Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass ("пинок под зад"). Самый простой способ заставить человека трудиться - дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта. Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму.
Жесткий контроль над подчиненными - отнюдь не изобретение XXI века. В свое время Генри Форд организовал специальный "социологический департамент", сотрудники которого ходили по домам работников и, в частности, выясняли, играют ли те в азартные игры, употребляют ли алкогольные напитки и т. п. В крупных компаниях (таких, как Tesco, Marks & Spenser, Sainsbury, Boots and Homebase и B&Q) сотрудников иногда заставляют носить с собой специальные электронные приборы, фиксирующие маршруты передвижения и время, затраченное на дорогу от одного склада до другого. И некоторые работодатели вычитают из зарплаты работников деньги за то время, которое было потрачено на личные дела.
Даже успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать. Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа - дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.
Наконец, многие компании слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах.
И самое главное: как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе. Без альянса с положительной мотивацией она просто не будет работать.
Заключение
Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей. Современным менеджерам необходимо создать и применять на практике определенную систему трудовой мотивации персонала.
Список литературы
1) Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: ИП "Экоперспектива", 2008. - 239 с
) Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Гном-пресс" при сод. Т.Д."Элит-2000", 2007. - 440 с.
) Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.
) Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Чемеков В.П. (2007, 208с.)
) Менеджмент / Под ред. М.М.Максимцова, М.А.Комарова. - М.: Юнити, 2008. - 359 с.
) Общее управление организацией. Теория и практика. (Учебник) Румянцева З.П. (2007, 304с.)
) Робинс, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 6-е изд. / Пер. с англ. - М.: Изд.дом "Вильямс" - 2007. - 880 с.: ил.-парал.тит.англ.
) Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. Макарова И.К. (2007, 232с.)
) Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Самоукина Н.В. (2006, 224с.)
) https://www.elitarium.ru/
) https://www.sf-online.ru/
) https://www.kadrovik.ru/