ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Метод SWOT-анализа

SWOT – анализ – метод разработки стратегических альтернатив, основанный на рассмотрении взаимного влияния друг на друга наиболее значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Позволяет:

- обобщить результаты анализа общего (макро) и ближайшего (отраслевого, мезо) внешнего окружения и внутренней (микро) среды организации;

- оценить возможности взаимного влияния факторов сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз и разработать стратегические альтернативы.

Последовательность этапов анализа:

1. В самом начале, факторы внешней среды обобщаются в единой таблице (см. рис. ниже), которая получила название основной матрицы SWOT–анализа. Стрелками указаны направления сопоставления факторов, которые отражают необходимость соотнесения каждого фактора с каждым. В некоторых случаях, эксперты проводят ранжирование факторов по убыванию степени значимости.

Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1. 2.	1. 2.
Возможности	Угрозы
1. 2.	1. 2.
Внешняя среда

2. Далее, строится вспомогательная таблица, где выявляются согласующиеся и конфликтующие пары, посредством сопоставлений. Согласующиеся пары – это пары, где соотносимые факторы, имеют потенциал взаимодействия друг с другом, например, возможность «рост рынка инновационных продуктов / услуг» и сильная сторона «перспективные НИОКР, связанные с новыми услугами». Конфликтующие пары – это факторы, взаимодействие между которыми бессмысленно или невозможно, например, угроза «сокращение безработицы» и слабая сторона «плохая организация материально-технического снабжения».

Таким образом, согласующиеся пары – заносятся в таблица, а конфликтующие пары – вычеркиваются. Заметим, что некоторые специалисты не рассматривают соотношение факторов внутри одной среды (см. нижнюю строку таблицы)

3. Предпоследним этапом SWOT-анализа является занесение согласующихся пар в аналитическую таблицу и разработка стратегических реакций (см. табл. ниже). Реакция представляет собой действие предприятия в ответ на «вызов».

Все согласующиеся пары оцениваются на предмет значимости для предприятия, а для каждой стратегической реакции определяется срок ее реализации. Следует заметить, что специалисты, соглашаясь с принципиальной моделью SWOT-анализа, часто расходятся в методике его проведения. В данном случае, мы опираемся на учебное пособие специалистов Государственного университета управления, указанное в списке литературы под №1.

4. Завершает проведение SWOT–анализа группировка наиболее значимых стратегических реакции (действий) в более крупные направления (стратегические альтернативы). Существуют различные способы группировки. Так, ниже приводится один из принципов комбинации реакций:

а. «сильные стороны – возможности» - использование сильных сторон для использования возможностей;

б. «сильные стороны - угрозы» - использование сильных сторон для компенсации угроз;

в. «слабые стороны - угрозы» - определение степени усиления угроз слабыми сторонами;

г. «слабые стороны – возможности» - позволят ли слабые стороны использовать возможности или компенсируют ли возможности слабые стороны;

д. «возможности - угрозы» - возможно ли снизить степень угроз за счет реализации возможностей;

е. «сильные стороны - слабые стороны» - возможно ли минимизировать недостаток потенциала предприятия за счет сильных сторон.

Получается, что основной для группировки являются области сопоставления факторов (см. этап 2 SWOT-анализа). Однако это не единственный способ, так, в учебном пособии В.Н. Попова «Системный анализ в менеджмент» [2, стр. 107], способ группировки эффективных стратегических альтернатив, которые соответствуют внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, представляет собой построение матрицы корреляционного SWOT-анализа, где стратегические реакции распределяются между следующими четырьмя альтернативами:

- интенсивный рост -> поле «сильные стороны + возможности»;

- создание совместных предприятий (интеграция) -> «слабые стороны + возможности»;

- интеграция (диверсификация) -> «сильные стороны + угрозы»;

- отказ от владения (ликвидация) -> «слабые стороны - угрозы».

В некоторых случаях проводят комплексный анализ стратегических реакций, то есть учитывают все факторы вне зависимости от степени их влияния, вместо так называемой экспресс-разработки стратегии.

Далее, рассмотрим основные виды стратегий организации и кратко характеризуя их, обратим внимание, что в типологии был реализован один из классических принципов системного анализа – «иерархичность».

ВИДЫСТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Все стратегии организации условно можно представить в виде дерева. Это не удивительно, так как мы с вами рассматривая системные основы целеполагания, касались одного из классических способов организации целей в виде дерева. Таким образом, если цели организации упорядочиваются иерархично, следовательно, и способы их достижения должны быть выстроены соответствующе.

Итак, дерево стратегий – это иерархия стратегических решений, принимаемых на предприятии. Современные средние и крупные предприятия обычно имеют следующие виды стратегий:

Коллективная стратегия – кооперация действий с участниками внешней среды (в том числе с конкурентами).

Корпоративная стратегия – согласование деятельности многопродуктовой организации в целом.

Стратегия бизнеса (конкурентная стратегия) - обеспечение развития (конкурентного преимущества) отдельного вида деятельности (направления бизнеса) компании.

Функциональная стратегия – принципы организации и координации работ на уровне функциональных отделов (маркетинг, НИОКР, персонал, производство).

Операционная стратегия – принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов. https://www.krconsult.org/about/analytics/glossarii/strategy/

В иерархии дерева стратегий организации функциональные стратегии и стратегии бизнеса могут поменяться уровнями, что определяется особенностями организационной структуры предприятия.

Корпоративные стратегии

1. Стабилизация – направлена на поддержание стоимости активов

- концентрация на единственном виде бизнеса;

- концентрация на наборе видов бизнеса;

1. Рост – направлен на увеличение стоимости активов

1. Вертикальная интеграция – объединение назад/вперед по цепочке ценностей;

2. Горизонтальная интеграция – объединение с фирмами, работающими на той же стадии ОЦЦ (конкуренты);

3. Диверсификация – рост через приобретение других видов бизнеса;

- концентрическая (связанная, родственная) – родственные виды бизнеса по ресурсам, производству или каналам сбыта (продукты двойного назначения);

- конгломератная – несвязанные направления бизнеса.

1. Сокращение – направлена на снижении стоимости активов с целью высвобождения ресурсов

- поворот (вращение) – сжатие (оптимизация) персонала и ресурсов для развития ключевых направлений;

- уход (раздевание) - закрытие (продажа) отдельных подразделений полностью;

- ликвидации – закрытие и распродажа активов предприятия.

Коллективные и корпоративные стратегии могут совпадать, однако отличается форма их реализации – корпоративная стратегия опирается на собственные активы, а коллективная на ассоциированные (партнерские).

Формы реализации корпоративных (коллективных) стратегий отражены в способах приобретения другого предприятия: покупка контрольного пакета акций, слияние (объединение) А+Б=С; поглощение (А+Б=2А).

Конкурентные стратегии

1. Низкоценовое лидерство – традиционное (эффекты масштаба, недорогие ресурсы, оптимизация каналов распределения, взаимные компенсации) и инновационное (удешевляющие инновации).

1. Дифференциация – предложение потребителю уникального по качеству продукта (качество, дизайн, комбинации, условия поставки, ассортимент) и модифицирующие инновации.

1. Фокусирование на определенном сегменте рынка – обслуживание конкретного рыночного сегмента через:

- дифференциацию качества под потребности;

- дифференциацию цены под потребности.