Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:
характер основной деятельности;
состав и численность персонала (менее 50 человек);
объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.
Турфирма ООО «РоссТур» имеет лицензию на туроператорскую и турагентскую деятельность.
Основными направлениями деятельности фирмы являются:
осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;
организация и обеспечение визовой поддержки;
оформление заграничных паспортов;
организация индивидуальных и групповых туров;
организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;
обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;
организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.
Фирма ООО «РоссТур» сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2004 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию с нами». В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по республике Хакасия, затем была разработана программа путешествий по Сибири, получившие признание иногородних и иностранных туристов. В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Помимо организации внутренних туров, ООО «РоссТур»активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих, как с деловыми, так и с частными целями.
На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 21 человек.
В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.
Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг.
Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия.
Главной задачей ООО «РоссТур» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.
Компанию ООО «РоссТур» возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность (см. рис. 1).
управление должностной инструкция
Рис. 2.1 - Структура управления ООО «РоссТур»
Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «РоссТур» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.
Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.
Существующая организационная структура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением.
При анализе оргструктуры ООО «РоссТур» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:
У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;
В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;
Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;
Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;
При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;
Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);
Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;
Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;
Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:
Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;
Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;
Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.
В результате анализа было огрструктуры ООО «РоссТур» было выявлено:
На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.
Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов.
Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии.
Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений.
Отсутствие системы контроля.
В результате предприятие имеет недостаточную управляемость.
Указания руководства не исполняются;
Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;
Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей.
Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.
Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.
Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации затрат.
Распределение функций по управлению персоналом:
Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств)
Прогноз потребности в кадрах не производится.
Создание эффективной системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана и действует система материального стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной).
Планирование карьеры сотрудников, ротация и продвижение кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников
Мероприятия по обучению: главный менеджер (несистематические).
Выявление социальной напряженности в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме не осуществляется
В настоящее время большинство кадровых функций в фирме не выполняются.
Отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует. Это объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не ощущало потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.
Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется.
В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда - незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций.
В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.
Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.
Для устранения данных недостатков можно принять следующие меры:
создать отдел кадров;
для более эффективной мотивации сотрудников кроме системы материального стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам работы можно устраивать в конце каждого месяца корпоративные вечера;
разработать должностные инструкции, в которых наиболее четко распределялись должностные обязанности между работниками;
определить четкие границы подразделения закрепить за каждым подразделением фирмы сотрудников, указать сроки отчетности каждого подразделения.
Для руководителя туристической фирмы важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. Во избежание конфликтов либо их лучшего урегулирования руководителю целесообразно действовать согласно следующим правилами:
. Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускать неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.
. Обеспечение выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения, не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения.
. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении. Не идти в разрез с нормативными требованиями, не ущемлять человеческое достоинство.
. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.
. Не спешить с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в глубоком изучении итогов деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.
. Достигнутое подчиненным оценивать исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.
. Критиковать после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.
. Критиковать и оценивать не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход в личностные оценки с использованием обобщающих формулировок ("Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить", "Вы всегда отличаетесь недобросовестностью", "Вы постоянно опаздываете на работу" и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.
. Давать критическую оценку подчиненному, не переносить ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а так же характеристике той социальной группы, которая значима для него.
Общаясь с подчиненным, демонстрировать, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.
. Не делать подчиненных "козлами отпущения" своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не надо бояться навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оценивается людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.
. Быть справедливым и честным по отношению к своим подчиненным. Необходимо помнить, что люди больше всего не любят несправедливость.
. Всеми силами бороться с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада - плохие советники при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, "самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой".
. Не превращать подчиненных в "громоотвод" ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь - с подчиненными.
. Реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять свои ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.
. Необходимо обязательно уважать права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени виновности за поступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.
. Критикуя подчиненного, указывать возможные пути исправления ошибок и просчетов. Как справедливо заметил Плутарх, "найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить".
Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что эффективность управления кадрами целиком и полностью зависит от квалификации менеджера, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т.п.
Заключение
Исходя из цели и задач нашего исследования, можно сделать следующие выводы:
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. Классификация которые дают отечественные и зарубежные авторы в научной литературе в полном объеме отражаю индивидуальность деятельности менеджера.
Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.
А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.
Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Список литературы
1. Адамчук В.В., Ромашов Р.В. Экономика и социология труда. М., «Юнити», 2010.
2. Вачугов Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства//Социал.-полит. журн. 2011. №7.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2011.
. Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов.- М.: 2010.
. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. - М.: Карта Модоветяскэ, 2011.
. Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: Руководство для высшего управленческого персонала./ перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.
. Демченко В.М. Организация труда в службах технической подготовки производства.- М., Экономика, 2011.
. Диневич В.А., Роганов С.В., Якунина Н.И. Показатели и критерии эффективности управления. - М., 2010.
. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. - К.: МАУП, 2011.
. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- М. 2012.
. Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М., 2010.
. Мескон М. и др. Основы менеджмента, - М., 2012.
. Моисеев Г.В., Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления.- Киев. Наукова думка, 2010.
. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности. М. 2012.
. Попов Г.X. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочий, 2011.
. Рационализация управления. - М., 2012.
. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний?// Новая биржевая газета. 2010. № 40.
. Стремякова И.Р. Моральная атмосфера: Теоретико-методологические аспекты. - Новосибирск: Наука. Сиб. Отд. 2012.
. Уткин Э.А. Управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.