Хаос может быть создан как внешней средой, так и целенаправленными действиями организации. В организации с открытой системой между обоими типами хаоса происходит взаимодействие; однако в целях создания нового порядка эффективнее целенаправленно создавать хаотичные связи между организацией и внешней средой.
Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведет к появлению новых перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет в конечном счете решить проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного создания информации.Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление процессом определяет важность самообновления для предприятия.
Ниже подробно расписан этот процесс. Концепция, изложенная ниже, основана на изучении процессов самообновления японских предприятий.
Создание хаоса
Формирование дерзких, но действенных взглядов. Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул концепцию “С and C”,суть которой состояла в переориентации компании с одного на два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации.Концепция вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан” (Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория общественных интересов”, присущие индустрии распространения. С точки зрения специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции. представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и свободную интерпретацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов внутри организации. Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий.
|
|
В любом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несогласия со стороны ее работников. И чем серьезнее происходящие преобразования, тем дольше будет период построение новой информационной системы, направленной на преодоление разногласий.
|
|
Колебания, создаваемые рынком, технологией и организаций взаимоотношений. Предприятия в качестве открытой системы постоянно продолжают самообновляться в процессе получения информации от рынка, которая создает колебания и ставит множество проблем и возможных способов решения перед организацией. Организация, находящаяся в качестве быстротечных изменений окружающей Среды, может быстро вводить различные инновации, если существуют лидеры, готовые решить эти проблемы и берущиеся за их решение.
Так как согласно класñической экономической теории, рыночный порядок регулируется конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания с учетом колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера способ продвижения на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC. Изнрачально ПК компании NEC изготавливались по специальным заказам Nippon Telegraph & TelephonePublic Corporation. Однако затем специалисты отдела продаж полупроводников и интегральных схем выдвинули идею о распространении первого японского компьютера ТК-80 среди широких слоев населения. Идея нашла широкий отклик у населения. Покупателями ТК-80 стали самые различные группы потребителей, начиная от студентов и заканчивая просто фанатами компьютеров. Продолжающийся диалог с клиентами обусловил высокие темпы продаж ПК PC-8000. Мониторинговая служба компании послужила связующим звеном между NEC сее новыми клиентами и PC-8000 и помогла внедрить на компании взгляд на проблемы с точки зрения потребителя (ритм рынка). Таким образом, ПК стал движущей силой изменения корпоративной культуры.
|
|
Технология также является самоорганизуемой интеллектуальной системой и может быть использована для формирования “сотворенного” хаоса. В качестве примера можно рассмотреть обращение к полупроводниковой продукции, предназначенной для дома. Во многих компаниях это обращение привело к полной смене поля деятельности и развитию новых видов продукции. Полупроводник, являющийся “хлебом японских компаний”, есть не просто блок памяти. Зачастую его применение ведет к качественному изменению функций продукции. Развитие полупроводниковых технологий, предназначенных для бытовой продукции, часто ведет к изменению товарной концепции компании. Sharp, Ricon, Pioner и Nippon Gakki (Yamaha) использовали бурное развитие полупроводниковых технологий для создания многофункционально продукции для дома. примерно такое же влияние на создание информации оказало появление новых керамических и химисеских материалов.
Таким образом, постоянные инвестиции в технологию которые являются ресурсами создания информации, не только дают толчок к самоорганизации информации и(или) знаний.
С формированием сети не только с клиентами, но и с компаниями-партнерами становится возможным создать колебания, основанные на взаимодействии с ним и активизировать создание информации. Формирование сети между компаниями может носить самые разнообразные формы, в том числе создание сети распространения, со-развитые, создание совместных предприятий и слияние компаний. Так General Motors соместно с Toyota основали с целью обновления компанию Nummi. Об управлению ноу-хау в Nummi,
Чтобы создать постоянные колебания внутри организации, менеджеры должны непрерывно искать свежие идеи. Для организации гораздо более полезно иметь несколко сосуществующих культур, чем довольствоваться одной единственной системой ценностей.
основанном на производственной сиситеме Toyota можно написать целую книгу. Следует также отметить работу GM, постоянно ищущей новые методы управления продукцией в поисках наиболее подходящих.
Организации, системы, лидерство и культуры, влияющие на создание колебаний. На создание колебаний влияет в первую очередь формирование новой стратегии фирмы и накопление ресурсов создание информации. Однако причинами появления колебаний могут выступать также организационная структура, системы и процессы.
Для бюрократической организации характерно полное отсутствие неопределенности. Но если организация стремится избежать застоя, она должна предоставить больше свободы своим подразделениям, поощрять созидательные конфликты между ними и создавать больше возможностей для формирования нестандартных идей. В то же время необходимо сохранять сосуществование различных систем и моделей поведения, что обязательно приводит к возникновению связующих элементов между этими блоками. Так, формирование автономной организационной единицы (например, небольшого подразделения) ведет к усилению формальных и неформальных структур и тем самым способствует развитию компании в целом.
Чтобы создать постоянные колебания в организации, менеджер не должен заключать в узкие рамки свои идеи и поведение. Если менеджер все время действует в одном стиле, это отбивает у подчиненных желание искать новые подходы к работе, так как они знают, что именно нужно руководителю. Менеджер должен постоянно искать свежие взгляды и быть готов предоставить творческую инициативу подчиненным.
Тошиоруми Сузуки, президент японской компании Seven-Eleven говорит: “Принято считать, что Хорей Бокай (принятие решения отром и изменение его вечером) не ведет ни к чему хорошему. Однако вполне естественно, что в процессе изменения ситуации решение меняется. Так, для различных торговцев вообще не характерно принимать решения, основываясь на опыте прошлых заказов. Необходимо привыкнуть к постоянному изменению наших приоритетов. Для различной торговли очень важно, чтобы работники получали удовлетворение от труда и мотивировались на творческий подход к делу.
В конечном счете, задача руководителя состоит в создании такого хаоса на работе. Такая постановка вопроса дает работникам возможность реализовать себя. Этот взгляд характерен для всех японских руководителей, использующих восточную философию. Йоширо Марута, председатель корпорации “Као” считал, что важно принимать решения, основываясь на велениях и разума и сердца. он говорил: “ В течение всей жизни человек должен добиваться правды. Он должен учиться работать и сердцем и разумом в повседневной жизни, должен выучить и понять множество вещей. Выучить не значит просто проглотить фокты. Гораздо более важно искать и исследовать правду”.
Фухукиро Соно, председатель TDK, призывает проводить в жизнь буддийские принципы “шу, ха и ри”. Шу означает тренировку или дисциплину, ха - слом существующих правил или мастерство, а ри - выход за пределы. “Не заинтересован ли менеджмент в шу, ха и ри? Заинтересован. Эти принципы отражают 3 стадии человеческого развития: прилежное изучение основ, стремление превзойти учителя, создание нового и прекрасного”. В этом выражена необходимость формирования новых типов мышления у всех работников организации.
Если культура допускает дискуссии среди молодых работников (созидательные диалоги) и отказывается от строгой иерархии, это означает, что будут появляться значительные колебания. Honda известна как компания, поддерживающая конфрантацию между своими работниками независимо от их ранга. Кавашима, бывший президент Honda ушел со своего поста, так как подчиненные были согласны с ним в 70% случаев. “Организация должна приветствовать создание свободных дискуссий, в ходе которых не учитывается ранг работников. Это ведет к возникновению доверительной атмосферы: слово “нет” здесь играет большую роль,чем “да”.
Не менее важна периодическая смена работы, что ведет к изменению атмосферы в коллективе. Чем больше внимания уделяется микроклимату на предприятии, тем больше перспектив открывается для него. Так, Asahi Chemical Industry использует смену работы как средство достижения самообновления. эта компания дает возможность работникам поработать на различных должностях в течение первых 10 лет работы на предприятии. В этом списке первые десять лет являются важнейшей частью их жизни. Компания ставит цель дать возможность сменить место работы по меньшей мере 90% своих сотрудников.
Общей чертой преуспевающих компаний является концентрация внимания на творческих действиях. Они предпочитают проведение эксперимента и метода проб и ошибок аналитическим технологиям, так как последний всегда несколько консервативен. Ответ на вопрос достигается только в результате эксперимента. Таким образом, именно действия являются движущей силой колебаний, так как они дают информацию и пытаются найти способ самоорганизации компании.
Для организации полезнее включать несколько сосуществующих контркультур, чем одну, так как это более эффективно в плане создания информации. Сосуществующие контркультуры ведут к созданию новой культуры в ходе диалектического процесса. Формированию контркультур способствует наем новых работников различных специальностей и создание штата сотрудников путем промежуточного найма (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так, многие сотрудники отдела копировальных аппаратов Canon, Ine, нанимаются именно таким образом. необходимо продолжать нанимать этих людей, пока будет достигнута “критическая масса”, то есть пока начнут появляться оппозиционные точки зрения. Honda практикует промежуточный найм, чтобы “оказать влияние на существующих работников и осуществить вливание свежей крови”. Более того, уже стало традицией делать каждые 2 или 3 года, вместо найма фиксированного числа работников каждый год.
Распространение колебаний: взгляд на противоречия. Второй этап создания информации - расширение колебаний или хаоса и акцентирование внимания на противоречиях. Недостаточно просто создать колебания; необходимо их распространение. Не может быть формирования нового порядка, если мы не нарушим сложившегося равновесия, иначе все отклонения возвращаются по инерции в нормальное русло. Для внедрения инноваций компания должна приковать внимание к разрешению проблем, возникающих в результате целенаправленного формирования хаоса. Именно эти противоречия делают возможным планирование новых перспектив компании. Например, процесс развития нового бизнеса или продукта неизбежно ставит нас перед выбором “творчество или эффективность” или “издержки или надежность”. Бейтсон, сформулировавший концепцию “двойной зависимости”, говорил, что в процессе эволюции организмов, живые существа, зависящие как от генетических, так и от природных условий, продолжают творчески решать все возникающие проблемы. Таким образом, “и вся то наша жизнь есть борьба”. Независимо от причин появления противоречий, они ведут к активной деятельности, направленной на преодаление существующих пределов.
Крайним проявлением хаоса может быть создание кризиса. Зачастую кризис стимулирует творческую деятельность организации и даже способствует ее обновлению. Разумеется, кризис может привести к развалу компании. Но в целом, некоторые виды кризиса просто необходимы для создания новой производственной концепции или отмены существующих моделей поведения компании и их перегруппировки в условиях нового порядка. Из этого можно сделать вывод, что одной из задач руководителя является создание творческого кризиса, ведущего к генерированию новых идей. Каку, президент компании Canon, сказал:
“Компания начинает терять свои позиции, как только проникается уверенностью, что она лучшая, Существуют две вещи, которые необходимо знать каждому менеджеру, чтобы обеспечить развитие компании. Во-первых, он должен обеспечить понимание работниками смысла их деятельности, а во-вторых, он должен постоянно держать своих подчиненных в состоянии стреса”
Можно привести высказывание управляющего отделом НИОКР Honda, иллюстрирующее вышеприведенные слова: “Это все равно, что послать членов команды на третий этаж, убрать лестницу и предложить им прыгать или искать другой выход. Я верю, что творчество рождается только в условиях, когда заставляешь человека преодолевать стену при максимальном нагнетании обстановки”.
Нередко, если поставлена простая цель, трудно достичь каких-либо изменений в концепции фирмы. Так, Коносухе Мацушита, основатель Matsushita Electric, отмечал следующий парадоксальный факт: часто достичь снижения затрат на 3% гораздо труднее, чем на 30%. Если поставлена сложная цель, может произойти изменение взглядов компании, реструктирующая информация и расширение существующего информационного пространства. Установление сложных целей является одним из способов самопреодоления. Такие цели могут ставиться руководителями или членами группы; они обязательно выполняют задачу разрешения противоречий. Преодоление противоречий означает слияние двух противоборствующих взглядов, что позволяет выйти на следующий логический уровень.
Есть несколько способов акцентирования внимания на проблеме противоречий. Так, могут создаваться проекты по прорыву существующих ограничений компании, могут разрабатываться технологами дудущего или развиваться новые продукты или рынки. Где и когда создавать главные противоречия, является стратегическим вопросом. В любом случае важнейшим элементом самоорганизации группы является создание ее ядра и руководителей среднего звена (middle management).
Организационная группа имеет следующие три отличительные черты: она автономна; она имеет собственные цели, которые выходят за рамки существующих требований; она поощряет контакты сотрудников различных специальностей. Эта команда формирует ядро интенсивной деятельности и функционирует независимо от других отделов корпорации.
Менеджмент среднего звена занимает центральную позицию, благодаря уникальной возможности комбинировать стратегическую макроинформацию (свободную от влияния производственных особенностей) с микроинформацией
Создание кризиса нередко может стимулировать созидательную деятельность организации или даже привести к ее обновлению. Одна из важнейших функций руководителя заключается в создании активного, созидательного хаоса.
(существующей на уровне данного подразделения). Он может более эффективно избежать колебаний и хаоса внутри организации, выступая в роли точки опоры для аналогичных действий на выше- и нежестоящих уровнях. Управление среднего звена может также служить в качестве основы для осуществления процесса самообновления организации. От величины усилий среднего звена для комбинирования различных видов информации зависит существование высококачественного процесса создания информации на предприятии в целом.
Автономность организационной группы проявляется в предоставлении членам группы свободы комбинирования идей и действий по их собственному усмотрению и возможности, таким образом, гарантировать союз знаний и опыта. Группа начинает экспериментировать, используя метод проб и ошибок для сочетания идей и действий. Действия проясняют значение экспериментов, то есть “исполнение есть анализ, а применение — формировка”.
Если новые перспективы и точки зрения формируются в ходе соотнесения фактов и теоретических знаний, то такой метод создания информации является индуктивным и холистическим. Нередко создание информации базируется на знаниях, которые не могут быть четко сформулированы. Майкл Поланий определил такой тип знаний, как “молчаливый, мыслительный” (tacit knowledge) — это то, что не может быть четко выражено устно или писменно, то есть интуиция. Элементы, составляющие интуицию (создание, обучение и распознование нового и необычного, неизвестного) особенно важны, если мы хотим внедрить инновации в организации. Не оспаривая значимости действий и знаний, необходимо подчеркнуть важность этих “молчаливых” знаний и интуиции, которые являются внутренним осмыслением опыта предыдущих экспериментов.
Этот метод характеризуется постоянным расширением базы исследований и бесконечным изменением формулировок интересующих нас вопросов.
Динамическое взаимодействие в ходе решения противоречий. Третьим процессом, участвующим в создании информации, является стимулирование динамисеского взаимодействия внутри организации с целью решения возникающих проблем. Необходимо, чтобы в формировании новых взглядов принимала участие лучшая информация от всех уровней организации и работников различных подразделений. Надо наладить межфункциональные связи на предприятии. До тех пор. пока процессы создания информации касаются отдельного подразделения, изменение взглядов не происходит. Динамическое взаимодействие имеет место только в случае, когда изменения затрагивают всю компанию в целом.
Средством организации динамического взаимодействия внутри организации являются организационные команды. Суть методологии состоит в том, чтобы нарушать стабильность существующего режима, в то время, как группа “революционеров” работает над формированием новых основ управления. Аналогично, для формирования новой стратегии или создания нового продукта наиболее типичным элементом процесса создания информации является подбор такой группы, способной создать собственные порядок внутри подразделения, а затем распространить его на организацию в целом. Поскольку условия, в которых формируется группа, оказывают значительное влияние на последующий процесс создания информации, необходимо тщательнейшим образом подходить к вопросам, касающимся не только функционирования группы в целом, но также и к проблеме выбора лидера и членов группы, и к вопросу последующего процесса деятельности команды. Менеджмент высшего звена (top management) должен выступать в роли катализатора; он не должен предпринимать попытки контроля. Деятельность организационной команды можно сравнить с поведением команды регбистов. Как и в этой спортивной игре союз теории и практики достигается в ходе свободно протекающих столкновений, передач и ударов, В организационной группе члены состязаются в рамках создания информации и, таким образом, информация становится сильным источником влияния на других членов группы.
Для распространения процесса перемен внутри компании новая концепция должна внедряться на всей организации в целом. При этом организационная группа должна выступать в качестве рычага. Чтобы преобразования завершились быстрее, полезно использовать цепной механизм. Для этого специально созданные команды и/или организационные группы проводят разъяснительную компанию среди подразделений предприятия.
Деление обязанностей между отделами также способствует быстрейшему преобразованию. Действие этого механизма приводит к смешению и единению процессов разработки, производства и продажи и способствует развитию динамического взаимодействия внутри организации. Конкуренция внутри предприятия также ведет к динамическому взаимодействию в том смысле, что человек стремится перейти в лидирующую команду.
В создании динамического взаимодействия важную роль могут сыграть инженерные работники, выполняющие несколько функций. Интересный способ смешивания информации практикуется в компании Epson, где каждый инженер выполняет две функции. Вице-президент Epson Сусуми Айзава говорил: “ Наша политика - поручать инженерам выполнение двух функций. Например, он может тратить 70% времени на разработку дизайна, свою основную работу, и 30% на маркетинг, дополнительную функцию. Мы пытаемся создать мультифункционального инженера. Особенно большое применение этот метод находит в области “мехатроники” - на стыке механики и электроники”.
Этот опыт может быть полезен для формирования всего штата сотрудников. Самой большой проблемой японских фирм, имеющих текучесть кадров, является то, что различные отделы весьма неохотно предоставляют своих сотрудников для разработки новой продукции или нового бизнеса. Однако все компании, успешно осуществляющие самообновление, в критический момент преодолели этот барьер. Надо только отметить, что этот процесс требует, чтобы в руководстве компании находились сильные, волевые люди.
Сильное руководство также играет роль “стратегического спонсора”, согласно которой руководитель защищает, воспитывает и поддерживает создателей информации. Поскольку для того, чтобы изменить существующий порядок, отдельному работнику или группе приходится выдерживать множество политических столкновений, роль стратегического спонсора состоит в том, чтобы распознавать важные новые идеи и уничтожать все факторы, мешающие процессу их внедрения в жизнь и деятельность организации. В компании NEC роль “волнореза” в развитии персональных компъютеров сыграл Атсуйоши Охуши. Несмотря на существовавшее недоверие к компъютерам, Охуши был убежден, что за ними будущее и поэтому отказался от многих правил, существовавших тогда в компании, ради скорейшего успешного развития компьютерных технологий.
Новый порядок и реструктуризация знаний организации. Четвертым процессом, участвующим в создании информации, является формирование новых знаний но основе накопленной информации. Три вышеописанных процесса связаны с обеспечением активации создания информации. В дополнении к этому следует сказать, что для постоянного развития компания должна постоянно обучаться. Обучающаяся организация создает фонд знаний на основе информационных потоков и в то же время распространяет эти знания среди всех своих полразделени и стимулирует систематическую самоорганизацию информации. Информация, созданная колебаниями и отдельными работниками, делится между всеми работниками предприятия и формирует знания на уровне организации. Например концепция “максимальные удобства для человека при минимальном размере автомобиля”, сформулированная в 1981 году компанией Honda при проектировании автомобиля для города, впоследствии была перенесена на другие модели автомобилей. Для развития компании необходимо постоянно продолжать процесс обучения.
В то же время, результаты деятельности по созданию информации необходимо оценивать, исходя из того, что следует применять и в дальнейшем, а от чего лучше отказаться. Необходимо применять ретроспективный анализ.
Так, один из членов команды “ad hoc”, занимающейся исследованием ошибок компании Honda, анализируя причины резкого спада объемов продаж предназначенной для города модели City, отметил: “Сначала продажи данной модели были успешными, но сейчас необходимо признать провал City на рынке”. Такой вид систематической оценки учтенных и неучтенных факторов является систематически важным.
Различные концепции, создаваемые организациоными группами, должны находить отрадение в стратегии компании, чтобы определить новые цели и задачи, стоящие перед организацией.