I. Содержание проблемы
По российским оценкам около 85% организаций исчезают с рынка из-за некачественной организации труда, некомпетентного руководства и оценки персонала. Устранить данную проблему и выявить уровень развития компетенций сотрудника поможет применение правильно подобранных инструментов оценки персонала, учитывая специфику организации.
М.Ф.Мизинцева, А.Р.Сарданян, И.Б.Дуракова, С.И.Сотникова, М. Хьюзлид, Д. Уолдман и ряд других исследователей отмечают, что в условиях возрастания роли персонала в обеспечении конкурентоспособности компаний оценка персонала является важнейшим инструментом регулирования управленческих, экономических, трудовых и психологических процессов в организации.
Ассессмент-центр является одним из наиболее комплексных и надежных методов оценки в организации. Большинство остальных методов имеют следующий недостаток - они позволяют оценить лишь определенный аспект работ сотрудника. На нынешнем этапе большинство организаций понимают необходимость создания комплексной системы оценки квалификации и компетенций сотрудников, включающей разнообразные инструменты с целью минимизации управленческих ошибок. Именно использование комплексной оценки является одним из значимых факторов получения достоверной информации о работниках.
Данный метод используется ПАО «МТС» как основной при подборе и оценке квалификации руководящего звена. Для других целей и других сотрудников используются другие методы. Процесс оценки сопровождается регламентом «Положение об оценке персонала», должностными инструкциями, программой оценки, которую разрабатывает менеджер по персоналу филиала для своих сотрудников (внешние наблюдатели и организаторы привлекаются очень редко, но кейсы для оценки в Томске составляет компания-партнер ЭКОПСИ - какой запрос делает МТС? какие требования выдвигает?), а после самой оценки составляется индивидуальный план развития сотрудника. Регламента деятельности именно ассессмент-центра, который бы описывал процедуру в конкретном регионе, - нет. Как и нет системы документирования процесса оценки персонала.
В регионе ответственным за организацию и оценку N сотрудников руководящего звена два раза в год (не считая случаев при подборе) занимается один специалист. Требования к руководителям изменяются Корпоративным университетом ежегодно. Ассессмент-центр дорогостоящая процедура, поэтому приглашение внешних кандидатов 2 раза в год на весь руководящий состав всей компании - очень затратно; экспертами в оценке чаще всего выступают сотрудники этого же филиала. Специалист по персоналу - один единственный ответственный за процесс в Томске, работает в этой должности в этом филиале с 1999 года. Он знает структуру и порядок проведения ассессмент-центра (с какого года он проводится в Томске?), но эти правила не закреплены документально.
Мы предполагаем, что результаты оценки субъективны, после ее проведения сложно проводить рефлексию и улучшать процесс, так как процесс полностью не задокументирован. Также сам метод ЦО теряет свою эффективность и даже свою изначальную цель - оценку компетенций и приобретает формальный статус, что противоречит миссии компании.
Таким образом, потребность в регламентации этого процесса определяется необходимостью аккумулирования имеющегося опыта, трансформации неявных бизнес-знаний в явные и обеспечения преемственности за счет закрепления ключевых принципов ЦО. Кроме того, разработка регламента призвана способствовать совершенствованию существующего процесса за счет устранения элементов субъективизма и излишней формализации.
Цель обследования: оценить возможности улучшения процесса ассессмент-центра персонала в компании.
II. Цель: о ценить возможности совершенствования процесса ассессмент-центра персонала в компании
Объект детального рабочего обследования - процесс оценки персонала.
III. Рабочая гипотеза
Не все этапы процедуры оценки задокументированы. В системе оценки не хватает ряда элементов, и при этом присутствуют субъективные факторы.
Нет адаптивного гибкого механизма, позволяющего перенастраивать документированные процедуры под меняющие обстоятельства.
IV. Ресурсы
• Сайт компании;
• Положение об оценке персонала;
• Должностная инструкция специалиста по персоналу (который организует ЦО);
• Карта компетенций;
• Индивидуальные планы развития;
• Методические рекомендации (внутриорганизационные и не только) по проведению ЦО, которыми пользуется специалист по персоналу;
• Административные ресурсы компании: контакты с руководителями
• Коммуникации с сотрудниками;
• Посещение ЦО;
• Регламентирующий документ по оценке и аттестации персонала других компаний: Общества с ограниченной ответственностью «Элком+» (ООО «Элком+»). и других компаний из схожих областей
Компания «Элком+» специализируется на разработке и внедрении комплексных проектов в области систем технологической связи и автоматизации. Была основана выпускником ТУСУРа в 1994 году. Головной офис находится в г. Томск. Также имеется три филиала в г. Москва, г. Иркутск, г. Санкт-Петербург). Регламент находится в личном архиве автора. В этом документе указаны общие положения о процедуре (цели, задачи), критерии формирования аттестационной комиссии, этапы подготовки и проведения аттестации (этапы). Этот регламент впервые принят в 2013 году, незначительно корректировался в 2015 и 2017 годах (корректировалось не содержание регламента, а внешнее оформление - добавлялась схематичность чтения процедур). Документ действует до сих пор.
Из этого положения видно, что процедура аттестации в компании неизменна, в состав комиссии входят только сотрудники этой же организации. Этот регламент схож с регламентом ПАО «МТС», т.к. предназначен в основном для руководящих должностей. Но в данном случае метод ЦО является дополнительным и не обязательным; приоритет делается другие методы.
Положение об оценке персонала компании ЗАО «Бета» https://hr-portal.ru/doki/polozhenie-ob-ocenke-personala-pri-ispolzovanii-ocenki-sotrudnikov-preimushchestvenno-v-0
V. Методология
1. В целевой установке организационного проектирования в компании преобладает органический подход, так как нами предполагается изучение процесса, который не является жестко регламентируемым на всех своих стадиях: стадия подготовки - создание кейса и подготовка оценки; стадия проведения - оцениваемые компетенции периодически меняются Корпоративным центром; этап завершения - составление индивидуального плана развития для каждого сотрудника. В процедуру можно внести что-то новое, связанное с культурой, кк именно в этом филиале
2. Основная цель проекта - через объективизацию процедуры оценки и отстранение от формального выполнения требований головного офиса содействовать развитию персонала, улучшению его компетенций: теория О.
3. Отсутствие образцов документов такого рода: субъектный подход с привлечением сотрудников организации - инсайдерская модель + ВПГ.
4. Стратегия внедрения - эволюционная. Кардинальных перемен при внедрении документа, регламентирующего процедуру ЦО не будет. Внедрение будет пошаговым.
VI. Предполагаемые результаты обследования
Определение «пробелов» в процессе ЦО.
Вопросы:
• Чем занимается корпоративный Центр кадрового администрирования?
• Сколько человек единовременно проходят процедуру оценки?
• Является ли документально закрепленная организационная структура действующей? Все ли из руководителей каждого подразделения проходят процедуру оценки?
• Какой запрос делает МТС ЭКОПСИ при разработке кейсов? Какие требования выдвигает? На каждую оценку новый кейс? Одинаковы ли они в разных филиалах?
• Как составляются критерии/компетенции, которые будут оцениваться ЦО? Какие они?
• Является ли карта компетенций, разработанная головным офисом, жестко структурированной, или ее можно менять? Нужно ли ее менять в зависимости от региона?
• Как документируются результаты оценки? Куда направляется отчет о проведении процедуры?
• Процедура оценки не является жестко регламентированной.
• Каких элементов в процедуре не хватает?
• На сколько можно «отходить» от структуры Карты компетенций
• Прописано ли в ДИ менеджера по персоналу функции, связанные с ЦО. На сколько детально? Используется ли термин «Центр оценки»? (ресурсы)
• Обучается ли как-то специалист по персоналу перед проведением ЦО (ресурсы)
• Как составляется индивидуальный план развития: на сколько строгие критерии достижения целей? Какие санкции есть за недостижение целей? И за достижения?
• Систему поощрений и санкций каждый филиал может выстраивать вам по себе? Или есть регламент?
• На сколько жестко структурирован процесс оценки Корпоративным центром? Можно ли отходить от структуры и вносить свои коррективы?
• Можем ли мы дополнить эту структуру своим регламентов по ЦО? Или она цельная, и переделывать ее нужно фундаментально?