Деловые, личностные и профессиональные качества конкретного работника оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.
Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:
- Соответствует занимаемой должности;
- Заслуживает повышения в должности;
- Заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;
- Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;
- Не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности. В таблице 9 приведены данные аттестаций за последние 2 года.
Таблица 9 - Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2008-2009 г
| Показатели | 2008 к 2009, % |
| Аттестовано всего из них: Руководителей Специалистов |
| Соответствуют занимаемой должности | |||
| Заслуживают повышения в должности | |||
| Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение | – | - | |
| Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией | – | - | |
| Не соответствует занимаемой должности | – |
Как видно из таблицы 9, квалификационный состав руководителей и специалистов неуклонно повышается.
Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.
Средний возраст работающих: 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.
На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование.
Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.
Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в организации ООО «Евролот Запад» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, представлена в табл. 10.
Таблица 10 -Причины увольнения
| Показатели | |||
| Всего выбыло (уволилось) по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров | |||
| В том числе: |
Продолжение таблицы 10
| Ввиду неудовлетворенности условиями труда, профессией и материальным стимулированием | |||
| Ввиду отсутствия жилья, отдаленности жилья от работы | |||
| За совершенные прогулы | |||
| За хищение | |||
| Прочие |
Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года 11%. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в комиссию по трудовым спорам.
Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:2007 г. – 42, 2008г. – 55, 2009 г. – 36
Увеличение в 2008 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.
Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.
В организации ООО «Евролот Запад» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места
На протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
Состав и динамика профессионального обучения кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 гг. представлены в табл. 11.
Таблица 11 - Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 г.г.
| № | Наименование | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку | ||||
| из них – рабочие цеха | ||||
| менеджеры среднего звена | ||||
| менеджеры высшего звена | ||||
| Повысили квалификацию всего | ||||
| в том числе: в учебных заведениях | ||||
| на предприятии | ||||
| Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего | ||||
| из них – рабочие цеха |
Продолжение таблицы 11
| в том числе: обучено первой профессии | ||||
| обучено другим (смежным) профессиям | ||||
| переподготовлено |
В 2007 году проводилось обучение рабочих без отрыва от производства. В 2009 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2007 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2008 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников. Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.
В организации ООО «Евролот Запад» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:
- на производственно-экономических курсах
-на курсах целевого назначения;
Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами. Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.
Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.
В таблице 12 рассмотрим структуру персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад».
Таблица 12 - Структура персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад» 2007 –2009 г.г. (в % к общей численности)
| Уровень образования | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Высшее | 12,1 | 16,4 | 18,5 |
| Среднее специальное | 55,5 | 62,3 | |
| Среднее и неполное среднее | 32,4 | 25,6 | 19,2 |
Из таблицы 12 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Также в 2009 году на 11% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом.
Логика системы оценивания персонала в организации ООО «Евролот Запад» состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.