Повышение эффективности коммерческой деятельности невозможно без полной ориентации ее на маркетинг. Это не дань моде, а условие успешного функционирования предприятие в рамках постоянно меняющейся рыночной среды. Игнорирование маркетинга менеджментом предприятия в современных условиях может стоить очень дорого, вплоть до выхода из бизнеса.
Цели коммерческой деятельности СХОАО "Краснореченское":
§ Получение прибыли как основы развития предприятия;
§ Обеспечение потребителя товарами высокого качества;
§ Гражданская ответственность - менеджмент предприятия признает и отвечает за обеспечение населения безопасной продукцией.
Переориентация существующей системы управления предприятия на маркетинг, т.е., систему управления деятельностью фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения рынка и в интересах получения прибыли, позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее.
Основными предпосылками ориентации деятельности СХОАО "Краснореченское" на маркетинг являются:
§ насыщенный рынок молочной продукции;
§ наличие и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов;
§ стремление предприятия к расширению рынков сбыта и увеличению прибыли.
Современные условия позволяют бизнесу получать прибыль без активного внедрения маркетинга. Вместе с тем, предприятия, использующие подходы маркетинга в своей деятельности, не уступают в краткосрочном плане своим конкурентам и имеют преимущества в долгосрочной перспективе.
Эффективное использование маркетинга требует профессиональных специалистов и создание оптимальных организационных структур, реализующих задачи маркетинга предприятия.
Итак, на СХОАО "Краснореченское", имеющего централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел исследования рынка, планирования производства, спроса, товародвижения и сбыта продукции. Финансовое состояние предприятия, высокий уровень совокупных издержек не позволяет кардинально изменить его организационную структуру. Вместе с тем, опыт показывает, что возможно поэтапное внедрение структур маркетинга. На первом этапе можно осуществить перестройку организационной структуры филиала предприятия "Альтернатива" без привлечения дополнительных сил на базе существующих отделов и служб.
Структура и численность отдела маркетинга определяется различными факторами (размер чистого дохода предприятия, объем продаж, количество рынков и др.). Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить. Учитывая вышеизложенное, наиболее приемлемой в данном случае является организация службы по функциональному признаку (рис.3.1.). Выбор функциональной ориентации построения службы маркетинга филиала СХОАО "Краснореченское" обусловлен следующими позициями:
§ производство ограниченного типа однородных товаров (молоко и молочные продукты: молоко фасованное, сметана, творог, напиток, сыр);
§ реализация однородной продукции через одинаковые каналы распределения (производительàпотребитель) - фирменные магазины, торговые точки.
§ подобная организационная структура управления позволяет предприятию избегать дублирования операций отдельными службами.
Рис.3.1. Организационная структура отдела маркетинга филиала СХОАО "Краснореченское" - "Альтернатива"
Место сбытового сектора в структуре объясняется тем, что эта структура на прямую связанна с производством, кроме того, сбыт имеет место всегда, маркетинг - при определенных условиях. С моей позиции наиболее значим факт подчинения маркетинга и сбыта единому центру (руководителю) так как их параллельное существование приводит к ряду проблем:
§ дублирование части работы;
§ нежелание (или неумение) работников отдела сбыта собирать информацию о рынке;
§ искажение (осознанное или неосознанное) информации;
В то же время, при объединение сбыта с остальными подразделениями службы маркетинга может иметь место давление краткосрочных задач над перспективой. Обращаю внимание на то, что даже форма должности руководителя влияет на акценты деятельности, так если службу возглавляет, например, зам. директора по торговле, упор делается на сбыт, если зам. директор по маркетингу все зависит от философии данного руководителя.
Кроме того, все технические, производственные и сбытовые мероприятия должны рассматриваться системно, комплексно, т.е. в тесной связи с внутренней структурой предприятия, отношениями с поставщиками, собственными производственными и сбытовыми возможностями.
Проблема заключается не только в формальном выделении службы, но и ее эффективном функционировании. Цель отдела маркетинга – обеспечение рентабельности всей деятельности филиала "Альтернатива" (а значит и СХОАО "Краснореченское"), получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.
Как видно из представленной организационной структуры (рис. 3.1.), формирование отдела маркетинга потребует привлечение специалистов существующих структур предприятия (зам. директор по торговле - отдел сбыта филиала; экономист - экономический отдел головного предприятия) и дополнительного привлечения компетентных специалистов (директор по маркетингу, маркетолог).
Исходя из вышеизложенного, определим основные характеристики персонала маркетингового отдела.
§ Структура кадров: руководитель - 1 человек; специалист - 3 человека.
§ Уровень образования: высшее образование по данной специальности – 4 человека.
§ Возрастная структура: маркетолог, директор по маркетингу – до 40 лет.
§ Стаж работы: маркетолог, экономист - не менее трех лет по данной специальности, директор по маркетингу – не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.
В итоге, для создания отдела маркетинга нужны компетентные, грамотные сотрудники в области маркетинга, с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время СХОАО "Краснореченское" не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также необходимо учитывать временной фактор, следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.
Функции и подфункции маркетинговой деятельности предприятия отражены на рис.3.2.
Рис.3.2. Функции и подфункции маркетинговой деятельности СХОАО "Краснореченское"
В заключении аналитической части работы отмечалось, что в основу деятельности коммерческой службы предприятия был положен сбытовой подход, с элементами маркетинга, когда в основе стоят производственные возможности предприятия. При маркетинговом подходе коммерческая служба ориентируется на потребности рынка, и диктует производству, что целесообразнее производить (исходя из соотношения выявленных потребностей рынка и внутренних ресурсов предприятия). Соотношение этих подходов представлены на рис. 3.3.
Рис.3.2. Соотношение подходов управления коммерческой деятельностью
Внедрение рассматриваемого предложения совершенствования структуры и организации коммерческой деятельности предприятия влечет за собой соответствующие затраты. Теперь после определения кадровой структуры, состава отдела маркетинга, выделение основных функций, целесообразным будет переход к расчетам экономических затрат на содержание отдела. Структура затрат сложится следующим образом (табл. 3.1.).
Первым шагом на пути создания отдела маркетинга, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области маркетинга. Предлагаемая маркетинговая группа будет состоять из четырех человек (при этом дополнительно привлекаемые сотрудники - 2 человека). Для ее функционирования необходимо приобретение компьютера. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ. Стоит отметить, что расходы на коммунальные услуги будут входить в общие расходы филиала СХОАО "Краснореченское". Итого затраты на содержание маркетингового отдела в год составляет 108,5 тыс. руб.
Таблица 3.1.
Данные о затратах, связанных с созданием отдела маркетинга
| Наименование затрат | Сумма годовых затрат, тыс. р. |
| Единовременные затраты: Покупка компьютерной техники (1 ПЭВМ); Расходы, связанные с подбором персонала; Итого | 14,5 2,5 17,0 |
| Текущие затраты: Заработная плата: директор маркетинга маркетолог Итого ФОТ Отчисления на социальные нужды; Канцелярские и хозяйственны расходы; Амортизация (25 % от стоимости ПЭВМ); Расходы на проведение маркетинговых исследований; Итого | 2,0 * 12 мес. = 24,0 1,6 * 12 мес. = 19,2 43,2 43,2 * 0,385 = 16,7 1,5 * 12 мес. = 18,0 3,6 10,0 91,5 |
| Итого совокупные затраты: | 108,5 |
Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на содержание маркетингового отдела. Безусловно, определить полезный эффект от внедрения отдела маркетинга и его функционирования достаточно проблематично. Согласно опыта международных предприятий одно эффективно проведенное исследование отделом маркетинга по внедрению на рынок нового продукта дает прирост чистой прибыли от 4 до 12 %. Следовательно, ориентируясь на показатель чистой прибыли в 1999 г., который составлял 1079,5 тыс. руб. можно сказать, что полезный эффект от одного маркетингового исследования в денежном выражении составит от 43,2 до 129,5 тыс. руб.
Полученные в ходе исследования результаты показывают, что отдел маркетинга станет для СХОАО "Краснореченское" дополнительной реальной возможностью увеличить объем реализуемой продукции, расширить долю рынка, организовать международную торговлю, увеличить объем полученной чистой прибыли и т. д. Согласно проведенному анализу полезный эффект от внедрения маркетингового отдела будет больше, нежели материальные затраты на его содержание.
Обязательным требованием маркетинговой деятельности становится переход к формированию производственных программ и ассортимента продукции на основе тщательного изучения потребительского спроса. Маркетинг увязывает деятельность всех служб общей концепцией маркетинговой деятельности. Следовательно, маркетинговая деятельность предприятия – это не только создание службы маркетинга, это использование концепции маркетинга – организация маркетинга в масштабах предприятия.
Далее, следуя логике изложения, после предложений по созданию отдела маркетинговой деятельности вполне целесообразным будет факт предложений по совершенствованию МТО и сбытовой деятельности СХОАО "Краснореченское", как основополагающих направлений деятельности коммерческой службы предприятия. Данные рекомендации представлены в следующем пункте данной дипломной работы.
Совершенствование МТО и сбытовой деятельности предприятия
Проведенный анализ действующей практики организации материально- технического снабжения на СХОАО "Краснореченское" показал, что система регулирования достаточна проста, исходя из особенностей технологического процесса. В связи с чем, какие - либо кардинальные изменения в системе МТО будут просто нецелесообразны. Однако совершенствование отдельных параметров системы регулирования системы обеспечения - необходимо, в частности это касается информационного обеспечения системы регулирования запасами предприятия.
Формирование тех или иных категорий запасов происходит на каждой стадии производственного процесса, и их регулирование осуществляется соответствующим структурным подразделением предприятия (рис. 3.3.).
Исходя из представленной схемы технологического процесса, видно, что запасы возникают на каждой из его стадий, в тоже время как таковая полная картина состояния запасов по всему циклу производства отсутствует.
Рис. 3.3. Схема технологического процесса предприятия
Непрерывное обеспечение потребности в каком - либо виде материального ресурса связано с определенными трудностями. Прежде всего это возможность появления различных отклонений в значениях основных параметров регулирования (размер заказа, интервал поставки, время поставки, возможная задержка поставки, ожидаемое потребление материалов и др.) как со стороны потребителя, так и со стороны исполнителя заказа. Кроме того, вполне вероятны ошибки исполнителей, которые приводят к нарушению нормального функционирования системы регулирования запасами.
На СХОАО "Краснореченское" имеют место следующие отклонения запланированных и фактических показателей:
§ Изменение интенсивности потребления в ту или иную сторону;
§ Задержка или ускорение поставки;
§ Неполная поставка;
§ Занижение размера заказа.
Все указанные отклонения оказывают прямое влияние на эффективность работы предприятия. Например, вследствие несвоевременной поставки комплектующих в октябре отчетного года цех механизации и ремонта оборудования простаивал. За первое полугодие 1999 г. было заготовлено только 25% необходимого объема сельскохозяйственной продукции (кормовые добавки, удобрения и пр.). Кроме этого, при поставке сырьевой продукции в цеха переработки возникают задержки по ряду причин (несвоевременное получение информации об уровне запасов и пр.)Таким образом, самое тщательное планирование не может устранить все трудности, возникающие на производстве.
Вопросы, связанные с принятием адекватных мер в случае сбоев, решаются на предприятии не комплексно.
Рис.3.4. Схема взаимодействия структурных подразделений в системе регулирования запасами
Как видно из рис.3.4., структура управления предприятия - строго функциональная, поэтому в случае обнаружения сбоев в обеспечении запасами, проблемы решаются на каждом конкретном участке (заготовительный, сектор производства и сбыта), изолированно от других секторов производства. Все вопросы управления решаются по вертикали, и все "замыкается" на генеральном директоре (если речь идет о головном предприятии или на директоре филиала). Т.е., неоправданно увеличивается информационный поток в системе регулирования запасами.
На предприятии целесообразно использовать такие методы информационного обеспечения, которые позволяли бы немедленно доводить до сведения тех или иных структурных подразделений трудности, появляющиеся на производстве из-за сбоев в системе регулирования запасами, чтобы принять срочные меры по обеспечению устойчивости производства.
Одним из таки методов является использование диспетчера для ликвидации "узких мест" в систему регулирования запасами (см. рис.3.5.).
Диспетчер выполняет функцию распределения работы (доведение плановых заданий до исполнителей и распределения сырья и материалов) в соответствии с заранее разработанными планами. Диспетчер координирует прохождение запланированного материального потока через все производственные стадии и ведет полный учет состояния запасов на каждой стадии производственного цикла.
Рис.3.5. Схема взаимодействия структурных подразделений при изменении в системе регулирования запасами
Диспетчер направляется непосредственно на те участки, где возникают "узкие места", связанные со сбоями в непрерывном обеспечении производства, для того чтобы устранять соответствующие трудности на месте. Кроме принятия срочных мер для устранения "узких мест" в системе регулирования запасами, диспетчер может брать под свой контроль срочные заказы и следить за тем, чтобы эти работы передавались от одной операции к другой с минимальными потерями времени; диспетчер фактически может заниматься "проталкиванием" работ. Диспетчер является связующим звеном между коммерческим и производственным секторами, что позволяет оперативно информировать их обо всех изменениях в системе регулирования запасами, которые могут потребовать пересмотра составленных планов.
Данная рекомендация по совершенствованию МТС предприятия не потребует дополнительного привлечения работника, выполнять данную функцию будет контролер по производству (производственный отдел).
Проведенный анализ деятельности коммерческой службы предприятия в области сбыта продукции свидетельствует о снижении ее эффективности (снижается доля рынка, неширокий ассортимент, высокий уровень издержек).
Анализ хозяйственной деятельности СХОАО "Краснореченское" позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом. Для совершенствования сбытовой деятельности предприятию необходимо изменить стратегию коммерческого поведения на рынке.
В настоящее время СХОАО "Краснореченское" делает ставку на:
§ высокое качество молочной продукции;
§ развитие собственной торговой сети (фирменные магазины, торговые точки).
По моему мнению, такой подход не эффективен по ряду причин.
Хабаровский рынок продовольственной продукции обеспечен широким ассортиментом молочной продукции. Качество молочной продукции действующих на рынке предприятия- производителей принципиально не отличается. Среди причин неконкурентоспособности молочной продукции СХОАО "Краснореченское", несмотря на аналогичное качество, можно выделить:
§ Более узкий ассортимент группы молочных продуктов - (7 наименований продукции против 15 наименований основного конкурента - Комсомольского молокозавода).
§ Дизайн товара и упаковка.
Хорошая упаковка продает. Упаковка продукта является "молчаливым продавцом". В настоящее время СХОАО "Краснореченское" явно пренебрегает этим важным инструментом продвижения товара. В результате чего молочная продукция СХОАО "Краснореченское" расфасованная в одноцветную (бледно-розовую) упаковку (молоко, напиток - варенец) просто теряется на фоне разноцветных упаковок- "картинок" фирм- конкурентов. Отдельные виды продукции (творог, масло, сыр) вообще не имеют упаковки и реализуются "на развес". Таким образом, экономив на упаковке, предприятие, с одной стороны, выигрывает в цене (в среднем на 7 %), с другой стороны - что более существенно - теряет покупателей. Поскольку при упаковке (того же молока) идентичной по размерам, форме, различную только по цвету, покупатель неизменно выберет яркую красочную упаковку, вместо бледной непривлекательной.
§ Распределение товаров.
Сегодня СХОАО "Краснореченское" использует при распределении молочной продукции канал нулевого уровня (производитель потребитель) через собственные магазины и ряд торговых точек по районам города.
Развитие собственной торговой сети (фирменных магазинов филиала "Альтернатива") требует разработки соответствующего стиля, оформление продукции, постоянного воздействия на покупателя с целью формирования постоянного спроса. Все это сопряжено с большими затратами (уровень на СХОАО "Краснореченское" высок) и требует времени для формирования постоянных покупателей, отдающих предпочтение именно продукции СХОАО "Краснореченское" филиала "Альтернатива".
Безусловно, сбытовая деятельность коммерческой службы предприятия дает определенный эффект (в 1999 г. валовой доход от реализации продукции через собственную торговую сеть увеличился на 23 %), однако в долгосрочном плане СХОАО "Краснореченское" ориентироваться на увеличение доли рынка, объема продаж. Для этой цели следует изменить систему товародвижения (каналы распределения продукции, сбытовая сеть).
Выбранная предприятием схема распределения молочной продукции через фирменные магазины почти ничего не дает. Фирменные названия исключительно нужны для продуктов, которые употребляются повторно, такое определения явно не характеризует продукцию СХОАО "Краснореченское".
Молочная продукция - товар повседневного спроса (с небольшим затратным элементом): это товар с низкой ценой, незначительных размеров, с высокой степенью предпочтения и низкой степенью приверженности, всегда имеется в продаже. Покупатель располагает полной информацией о продукции и затрачивает минимальные усилия по поиску продукции. Кроме того молочная продукция - скоропортящийся продукт, требует быстрого физического распределения.
Для данной группы товаров эффективными условиями сбыта является - значительная степень распределения, минимальная степень обслуживания при продаже.
Таким образом, в целях совершенствования сбытовой деятельности СХОАО "Краснореченское" целесообразно изменить систему товародвижения, посредством расширения сбытовой сети и системы сбыта.
Анализ сбытовой сети СХОАО "Краснореченское" показал, что предприятие использует следующие каналы распределения продукции:
Следующим вопросом в организации системы распределения продукции предприятия - выбор путей сбыта. Поскольку для группы молочной продукции эффективным условием сбыта является значительная степень распределения, то отвечающая этому требованию система сбыта выглядит следующим образом (рис. 3.6.).
Рис.3.6. Предлагаемая система сбыта молочной продукции СХОАО "Краснореченское"
Использование дилерской сети позволит СХОАО "Краснореченское" расширить рынок сбыта своей продукции за пределами региона. Дилер ведет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, руководствуясь общепризнанными торговыми нормами. Продавец (филиал "Альтернатива") предоставляет все необходимые рекламные и презентационные материалы, может обеспечивать необходимую поддержку продаж и т.п.
Привлечение специальных торговых агентов в систему сбыта молочной продукции СХОАО "Краснореченское" позволит повысить эффективность продаж на рынке молочной продукции г Хабаровска. Вопрос о привлечении торговых агентов актуален для предприятия именно сейчас, поскольку в октябре 2000 г. СХОАО "Краснореченское" производит запуск комбината детского питания, где будет производиться 7 наименований молочных продуктов (табл. 3.2.).
Таблица 3.2.
Информация о новых товарах СХОАО "Краснореченское"
| Наименование продукта | Жир % | Вид упаковки | Объем, мл. | Темпер. хранения, С0 | Оптовая цена, руб. | Срок реализации |
| Молоко "Детское" - для детей с 8 мес. возраста | 3,2 | Тетра Брик | +4 - 2 | 5,50 | 30 суток | |
| Кефир "Детский" - для детей с 6 мес. возраста | 3,2 | Тетра Брик | +4 - 2 | 5,50 | 6 суток | |
| Молоко "Детское" пастерилизованное - для детей от 6 мес. и старше | 3,2 | Тетра Брик | +4 - 2 | 5,50 | 36 часов | |
| "Молочко" стерилизо-ванное - для детей от рождения до года | 3,5 | Тетра Брик | +4 - 2 | 6,50 | 45 суток | |
| Напиток "Кисломолочный"- для детей от рождения до года | 3,5 | Тетра Брик | +4 - 2 | 6,50 | 10 суток | |
| Творог детский - для детей с 6 мес., дошкольного и школьного возраста, в качестве диетического питания | 10,0 | Полипро-пиленовый стакан | +4 - 2 | 3,50 | 7 суток | |
| Кисломолочная смесь "Бифилин" | Тетра Брик | + 4 -2 | 6,50 | 10 суток |
Предприятия, не доведшие до потребителя информацию о новинках выпускаемой продукции, может потерять большую часть прибыли. В последнее время использование компетентных торговых агентов для продвижения товаров приобрело как никогда большое значение.
Торговые агенты призваны выполнять следующие функции:
§ отыскание и привлечение новых клиентов,
§ распространение информации о товарах предприятия,
§ совершение распродажи, включая установление контракта, изложение доводов, преодоление воздержаний и завершение сделки,
§ предоставление услуг,
§ проведение исследований рынка,
§ сбор информации и составление отчетов по результатам визитов.
Главная цель торгового агента – продажа максимально возможного количества товара.
Общая доля рынка, занимаемого СХОАО "Краснореченское" в 1999 г. составила 16% по г. Хабаровску. Распределение охвата рынка г. Хабаровска СХОАО "Краснореченское" по районам выглядит следующим образом (табл. 3.3.). Из данных табл. 3.3., что предприятие имеет небольшую долю рынка в Железнодорожном (5%), Краснофлотском (9%) и Кировском районах. В перспективе емкость рынка высока и при правильной организации сбыта можно увеличить рыночный сегмент за счет конкурентных предприятий. Общая доля рынка по г. Хабаровску, занятая конкурентами, составляет 84 %. Следовательно, у СХОАО "Краснореченское" есть реальная перспектива увеличения объема продаж путем увеличения доли рынка.
Таблица 3.3.
Доля рынка, охватываемая СХОАО "Краснореченское" по районам г. Хабаровска
| Район | Доля рынка, % | ||
| Фирмы- конкуренты Хабаровского края | Фирмы- конкуренты других регионов | СХОАО "Краснореченское" | |
| Центральный | |||
| Индустриальный | |||
| Кировский | |||
| Краснофлотский | |||
| Железнодорожный | |||
| Хабаровский (Сельский) | |||
| Итого г. Хабаровск |
В связи с этим СХОАО "Краснореченское" рекомендуется принять на работу трех человек на должность торгового агента, главной задачей которых на первом этапе станет увеличение объема продаж в конкретно обозначенных районах города. В перспективе это позволит увеличить долю рынка по городу Хабаровска в целом. Таким образом, в состав отдела сбыта СХОАО "Краснореченское" целесообразно ввести 3 торговых агентов (с соответствующими дополнениями в штатном расписании). При этом за каждым агентом будет закреплено два района города, причем основные усилия агентов должны быть сосредоточены на "проблематичные" районы.
Введение дополнительного числа трех торговых агентов предполагает их "вливание" в существующую структуру сбытового сектора (рис.3.7.).
Рис.3.7.Организационная структура управления отдела сбыта филиала СХОАО "Краснореченское" - "Альтернатива"
Успешная реализация целей и задач требует особого подхода к составу и структуре кадров отдела. Следовательно, формирование сотрудников (коммерческих агентов) необходимо начинать с определения следующих параметров:
1. Структура кадров: специалист – 3 человека.
2. Уровень образования: высшее или среднеспециальное торговое образование – 3 человека.
3. Возрастная структура: от 20 лет и старше.
4.Распределение по полу: без ограничений.
5.Стаж работы: опыт работы торговым агентом не менее года.
6.Дополнительные характеристики:
§ общительность, открытость, агрессивность, энергичность;
§ полная уверенность в себе;
§ умение убеждать;
§ желательно наличие собственного автомобиля, и т.д.
Разработав критерии отбора СХОАО "Краснореченское" может приступить к отбору персонала.
Во избежание больших затрат на внедрение данных рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности, следует установить следующую систему оплаты труда коммерческих агентов.
Заработная плата агента должна находится в увязке с его непосредственной работой. Т.е. заработная плата агента должна представлять собой не фиксированный тарифный оклад, а фиксированный процент комиссионных от суммы заключенной сделки. Данная система оплаты труда избавит СХОАО "Краснореченское" от денежных затрат на содержание персонала данной категории, в случае если он своими действиями не принесет ожидаемых результатов. Система комиссионных выплат в виде процентов от сделки будет способствовать результативности работы коммерческих агентов. В среднем процент оплаты колеблется от 0,2 % до 2,0 % от суммы валового объема продажи. Рекомендуемый размер процента - 0,8 %.
Анализ деятельности торговой сети предприятия позволяет предположить, что каждый из агентов будет охватывать до 10 % общего числа продаж филиала СХОАО "Краснореченское". Следовательно, на каждого торгового агента приходится валового дохода: 22530 тыс. руб. * 10 % = 2253,0 тыс. руб.
Из этих средств затраты составит (по филиалу "Альтернатива"): 2253,0 * 37,6 % = 847,1 тыс. руб.
Комиссионное вознаграждение торговых агентов (3 человека) составит: 2253,0* 0,8 % * 3 чел. = 54,1 тыс. руб. в год.
Итак, ожидаемый полезный эффект составит:
2253,0 - 847,1 - 54,1 = 1351,8 тыс. руб.
Помимо денежных характеристик, обращает на себя изменение в доле рынка, она увеличится на 0,16 % в общей доле рынка:
общая доля рынка: 22530 * 100 / 16 = 140812,5тыс. руб.
2253,0 / 1407812,5 * 100 % = 0,16 %
Следовательно, общая доля рынка СХОАО "Краснореченское" составит 16,16 % или 24783,0 тыс. руб.
В дальнейшем, возможно привлечение торговых агентов не в штат предприятия, а как совместителей.
Итак, экономическая выгода от введения дополнительных штатных единиц специальности коммерческого агента в количестве трех человек неоспорима. Однако, существует ряд особенностей по организации деятельности коммерческих агентов, которые следует учитывать. Поскольку агенту приходится принимать множество решений и сталкиваться со множеством разочарований, он нуждается в руководстве и постоянном поощрении. Чтобы помочь агентам лучше наладить работу, предприятие должно регулярно оценивать эффективность их деятельности.
С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия. СХОАО "Краснореченское" должно координировать работу своих агентов.
Руководитель должен получать от агентов текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы. Самый важный источник информации – отчеты о продажах. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими агентами. Отчеты и наблюдения дают исходный материал для работы агентов.
Кроме того для оценки эффективности деятельности коммерческих агентов следует использовать следующие способы:
§ Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов.
§ Сравнение показателей работы разных агентов, ранжирование продавцов на основе этих показателей.
§ Качественная оценка агента – учитываются знания агента о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, обязанностях и т. п.
Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда агентов путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов:
§ Благоприятный климат. Климат предприятия – это чувство, с которым агенты рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Отношение руководства к агенту – высокий показатель климата в организации.
§ Установление норм продаж. Нормы продаж устанавливаются в процессе разработки плана маркетинга на год. Предприятие принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей.
§ Использование положительных стимулов. Стимулы: торговые совещания (общие с коллегами); конкурсы продавцов; почести; награды и планы участия в прибылях.
Несомненным является тот факт, что совершенствование работы отдела сбыта СХОАО "Краснореченское" приведет к увеличению числа продаж и повышению эффективности работы предприятия.
3.3. Корреляционно-регрессионный анализ и прогноз результатов коммерческой деятельности предприятия
Основой внутрифирменного планирования СХОАО "Краснореченское" должен являться полный анализ как внутренних преимуществ, и недостатков, так и внешних факторов, и учет их воздействия на коммерческую деятельность. На современном этапе развития экономики широкое распространение получили различные экономико-статистические методы, которые лежат в основе анализа и плановой работы. Одним из методов анализа, прогнозирования является корреляционно – регрессионная модель, которую может использовать предприятие.
Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи:
-определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), это значит, определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу;
-установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора.
Использование корреляционных соотношений имеет огромное значение в анализе хозяйственной деятельности. Это проявляется в том, что значительно углубляется факторный анализ, устанавливаются место и роль каждого фактора в формировании уровня исследуемых показателей, углубляются знания об изучаемых явлениях, определяются закономерности их развития и как итог – точнее обосновываются планы и управленческие решения, более объективно оцениваются итоги деятельности предприятия и более полно определяются внутрихозяйственные резервы.
Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте.
Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.
Различные стороны коммерческой деятельности, получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, важнейшим из которых является валовой доход, связанный с факторами производства и реализации продукции.
Исходя из этого, построим корреляционно-регрессионную модель объема продаж сельскохозяйственной продукции. Проследим изменение объема продаж под воздействием таких факторов, как изменения коммерческих расходов и количества торговых точек (фирменные магазины, торговые точки на рынках города).
Таким образом, для корреляционно-регрессионной модели объема продаж (У) подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на его величину:
-Х 1 – коммерческие расходы; тыс. руб.;
-Х 2 – количество фирменных торговых точек; кол.
Влияние перечисленных факторов на прибыль исследуется на примере годовых за 1996- 1999 гг. Связь всех факторных показателей с результативным носит промежуточный характер, для записи зависимости можно использовать линейную функцию (формула 3.1.):
У (х) = а + в1х1