Для разработки общей HR-политики необходимо обозначить стратегические цели компании в области управления персоналом. Это важно, потому что в зависимости от целей определяются текущие приоритеты политики стимулирования деятельности подразделений и отдельных сотрудников. Система оплаты труда должна быть согласована со всеми ключевыми процессами управления персоналом: найм, оценка, продвижение, обучение и т. д. Ее задача – обеспечить максимально эффективное использование человеческих ресурсов компании.
В зависимости от того, что сегодня важнее для организации: выйти на новый рынок, занять определенную рыночную нишу, повысить качество продукции или провести техническое перевооружение, могут изменяться политика привлечения и удержания специалистов, мотивационная политика и т. д. для отдельных подразделений и компании в целом. Также в соответствии с целями организации может изменяться важность и удельный вес отдельных составляющих системы оплаты труда. В компании, сконцентрированной на повышении качества продукции/обслуживания будет выше вес такого фактора, как оценка за профессионализм; а в компании, поставившей целью резкое увеличение объемов продаж, оценка результатов деятельности. Помимо этого, в зависимости от специфики деятельности отдельных подразделений может изменяться структура премирования их работников: пропорции начисления премии за индивидуальные достижения, как правило, выше у сотрудников отдела продаж, а за общие успехи деятельности компании в целом – бэк-офиса.
Позиционирование компании-работодателя на рынке труда определяет корпоративную стратегию в оплате: как организация оплачивает труд своих работников – выше или ниже среднерыночных показателей. Стратегия оплаты может быть единой для всей компании, или разрабатываться отдельно для разных подразделений, должностных уровней/позиций. Кроме того, политика оплаты может изменяться в зависимости от степени «дефицитности» необходимых специалистов на рынке труда и «критичности» закрытия этих вакансий для компании.
Разработку системы оплаты труда нужно начинать с анализа эффективности существующей в компании практики и изучения динамики рынка труда. Этим занимается, как правило, департамент управления персоналом в тесном взаимодействии с топ-менеджерами и руководителями подразделений. В крупной организации для такого проекта следует создать специальную рабочую группу.
Рассмотрим основные этапы разработки Положения о системе формирования заработных плат сотрудников (они отражаются затем в его ключевых разделах).
Сначала в соответствии со стратегическими целями компании следует определить общие цели и задачи, которые призвана решать система оплаты труда. Эти задачи, в свою очередь, определяют цели и область применения данного Положения.
На первом (аналитическом) этапе разработки Положения специалист описывает принятую в компании структуру заработной платы или модель оплаты труда – совокупность различных видов выплат (компенсаций) работникам, а также уровни (категории) оплаты для каждого вида работ (должностей), в зависимости от степени их сложности и значимости.
Обычно предусматриваются следующие виды выплат сотрудникам:
1) основная (базовая) ставка (оклад)/ категория – фиксированная величина;
2) дополнительные выплаты и льготы (бонусы, бенефиты) – переменная величина;
3) регулярные премиальные выплаты – переменная величина.
Заработная плата представляет собой совокупность всех начисленных выплат (как фиксированных, так и переменных), которые работник регулярно получает на руки.
Базовая ставка (оклад) определяет стоимость работ, выполненных сотрудником в пределах возложенных на него функциональных обязанностей и в полном объеме (норма труда).
Базовый оклад – это гарантированная компенсация работнику за выполнение обязанностей на конкретной должности, он остается постоянным в течение определенного промежутка времени.
При приеме кандидата на работу сотрудники HR-службы и его непосредственный руководитель оценивают уровень необходимых компетенций (как во время проведения собеседования, так и в период прохождения испытательного срока). Размер базового должностного оклада устанавливается на основе этой оценки, а также сложившегося на рынке труда данного региона уровня оплаты труда работников, обладающих аналогичными знаниями и опытом работы.
Надбавки – это постоянные дополнительные выплаты, которые вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника (за стаж работы, выслугу лет, квалификацию и пр.) или характеристик рабочего места (за сменность, сверхурочную работу, вредные условия труда и пр.), и не зависят от результативности его деятельности.
Премии и бонусы – это выплачиваемые с определенной периодичностью (раз в месяц, квартал, год и т. п.) дополнительные вознаграждения за результативность работы сотрудника.
Размер премии является переменной величиной, она выплачивается работнику за достижение и/или перевыполнение установленных показателей (основной нормы труда), либо за выполнение дополнительных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией. Размер премии напрямую зависит от количества работы, выполненной сотрудником сверх установленной нормы, либо от стоимости работ, выполненных за пределами возложенных должностных обязанностей. Премия выплачивается работнику на основании четко прописанных и утвержденных критериев, которые объективно определяют условия, размер и периодичность выплат.
Бонусы – это дополнительное поощрительное вознаграждение, начисляемое сотруднику периодически либо в виде разовых выплат. Бонусами отмечаются определенные разовые достижения (например, успешно завершенный проект), либо результаты работы отдела/департамента компании за определенный календарный период (квартал, полугодие, год).
Социальные выплаты (социальный пакет) – это вознаграждения, которые сотрудник получает за факт работы в данной организации, вне зависимости от количества и качества выполненных работ (оплата транспортных расходов, медицинская страховка, выплаты на оздоровление и пр.) [6].
На следующем этапе разработки Положения нужно описать основные принципы и правила установления размеров заработной платы для различных категорий сотрудников. При этом следует предусмотреть все типовые ситуации, связанные с определением и изменением уровня оплаты труда, которые возможны в компании на сегодняшнем этапе ее развития: назначение на должность нового сотрудника, введение новой должности, перевод на новую должность или на должность другого уровня, изменение оценки, совмещение должностей и т. п.
Как правило, для вновь назначенного на должность сотрудника первоначальный размер заработной платы (оклада) на период испытательного срока устанавливается в зависимости от принятой в компании политики. На протяжении испытательного срока он получает заработную плату в установленном на испытательный срок размере оклада – без дополнительных выплат (премий либо бонусов). После успешного прохождения испытательного срока должностной оклад устанавливается на основании оценки уровня квалификации работника и в соответствии с принятым в компании уровнем оплаты данной должности (чаще всего он оговаривается сроком на один календарный год).
Размер заработной платы конкретного сотрудника (в отличие от уровня оплаты должности) не является строго фиксированной величиной, он «эволюционирует», отражая процесс профессионального и карьерного роста человека. Зарплата должна регулярно пересматриваться, при этом корректируется, как правило, базовый оклад. В то же время в связи с изменением стратегических целей компании или задач подразделения может пересматриваться размер и периодичность выплаты премий, бонусов, комиссионных вознаграждений и т. п.
Основаниями для корректировки индивидуального базового оклада сотрудников являются: оценка результатов профессиональной деятельности; изменение уровня должности.
Общий пересмотр размера должностных окладов и заработных плат сотрудников компании происходит планово, обычно один раз в год. Основаниями для него является изменение индекса инфляции и оценки профессиональной деятельности.
Изменение размера базового оклада сотрудника на основе оценки профессиональной деятельности проводится для того, чтобы объективно вознаградить его за качество работы на протяжении оцениваемого периода. Пересмотр заработной платы за профессиональную деятельность осуществляется обычно один раз в год, перед началом процесса пересмотра бюджетов по заработной плате на следующий период.
Базовый оклад изменяется также в зависимости от оценки результатов деятельности сотрудника.
Очередное изменение ранга (должности) работника должно производиться не раньше, чем через шесть месяцев после предыдущего. Традиционно рекомендуется повышать сотрудника в должности (с более высоким уровнем оплаты/категории) пошагово – переводить на один уровень. Повышение с перемещением через один должностной уровень допускается только в исключительных случаях (по особому решению кадровой комиссии или руководителя компании). Перемещение сотрудников через два и более уровней категорий не допускается.
В случае если сотрудник переводится на должность, предусматривающую уровень заработной платы ниже существующего, его заработная плата пересматривается с учетом причин перевода:
1. Неудовлетворительное качество работы сотрудника на ранее занимаемой должности. В этом случае заработная плата уменьшается (обычно в пределах от 10 до 30%).
2. В связи с реорганизационными изменениями внутри компании. При этом человека необходимо заранее предупредить о предполагаемых изменениях.
В случае если работник переводится на должность более высокого уровня, но при этом размер его оклада меньше минимально допустимого уровня оплаты на данной должности/в данной категории, его заработная плата увеличивается – на первом этапе обычно до минимально допустимого уровня. При этом размер повышения не должен превышать определенный процент от размера ранее выплачиваемой заработной платы (например 15%).
При одновременном увеличении должностного оклада сотрудника в связи с оценкой его профессиональной деятельности и с продвижением предназначенные ему проценты повышений всех видов, как правило, суммируются.
Если в организации предусмотрена работа кадровой комиссии, то внеочередные изменения должностных окладов проводятся в следующем порядке:
1. Директор департамента подает представление на сотрудника в кадровую комиссию.
2. Кадровая комиссия принимает решение.
3. Руководитель компании утверждает решение кадровой комиссии.
Если кадровой комиссии в компании не предусмотрено, то внеочередные изменения должностных окладов утверждаются решением руководителя.
Сотруднику может быть установлен должностной оклад в большем размере, чем это предусмотрено Положением, однако в данном случае такое решение должно быть утверждено кадровой комиссией и/или руководителем организации.
При совмещении сотрудником двух должностей внутри компании работа по совмещаемой должности оплачивается не в полном объеме: как правило, она составляет определенный процент (чаще всего – от 30 до 50%) от уровня заработной платы этой должности.
Размер премии традиционно устанавливается в процентном отношении к основному окладу сотрудника, он зависит от показателей выполнения/перевыполнения плановых норм (четко фиксированных). Кроме того, могут устанавливаться премии за достижение высоких результатов:
1) работником лично (выполнение и перевыполнение плановых показателей, внесение рацпредложений, давших значительный экономический эффект и т. п.);
2) подразделением;
3) компанией в целом.
Процент начисления премии зависит от вида работ и от степени влияния результатов работы в конкретной должности на конечный результат компании (получение прибыли).
Пропорции и размер начисления различных видов премий устанавливаются исходя из стратегических целей организации на определенный период. Если в компании вводится сложная структурированная мотивационная система, то имеет смысл разработать отдельное Положение о премировании.
Следующий этап разработки Положения предполагает описание процесса выплаты заработной платы. Здесь должны быть четко зафиксированы периодичность, размер и порядок выплат, указаны необходимые документы для начисления заработной платы и ответственные за своевременность их заполнения и подачу в отдел управления персоналом/ бухгалтерию, порядок удержания сумм, связанных с предоставлением ссуд и т. п.
В отдельном разделе Положения также должны быть перечислены все элементы дисциплинарной политики, имеющие отношение к начислению/ удержанию заработной платы, конкретные нарушения, проступки, случаи некачественного выполнения/невыполнения заданий. В частности, устанавливается порядок возмещения причиненного ущерба в случае, если определенные действия/бездействие сотрудника повлекли за собой убытки или штрафные санкции для организации.
В отдельном разделе Положения описываются механизмы контроля за его реализацией, в котором также указываются подразделения и должностные лица, ответственные за выполнение Положения.
Положение о системе формирования заработных плат должно быть утверждено руководителем (Советом директоров) компании; Положение вводится в действие приказом руководителя.
Для успешного введения в действие разработанной системы оплаты труда следует провести соответствующую разъяснительную работу и PR-кампанию: ознакомить с документом всех сотрудников, обучить руководителей. В первый месяц функционирования нового Положения целесообразно организовать службу консультационной поддержки (или выделить «горячий» номер телефона). Сотрудники службы персонала в этот период времени должны отвечать на все вопросы работников об изменениях в оплате труда, давать разъяснения, помогать проводить необходимые расчеты. В некоторых компаниях, чтобы работники смогли адаптироваться к новым условиям оплаты труда, вводится «переходный» период: на протяжении двух-трех месяцев люди получают зарплату «по старому», но параллельно им представляются расчетные данные: какие суммы они смогут получить согласно новому Положению. Подобные меры позволяют предотвратить возможное сопротивление изменениям, что неизбежно при проведении реформ в таких важнейших для каждого человека вопросах, как оплата труда.
Пересматривать систему оплаты труда в целом следует регулярно – одновременно с корректировкой стратегического курса компании, появлением новых бизнес-задач, изменением ситуации на рынке труда. Основное требование при разработке системы – обеспечение политики открытости и гласности. Сотрудники должны четко знать: кто, за что и сколько может заработать. Одно из ключевых условий разработки действенной системы оплаты труда – соблюдение баланса между «гарантированной» (государственный минимум, оплата «по должности») и «заработанной» частями заработной платы.
Строгое соблюдение работодателем установленных правил – выплата зарплаты своевременно и в полном объеме, неукоснительное соблюдение принципов премирования является основой формирования благоприятного психологического климата в коллективе, повышает лояльность работников, а в итоге и результативность их деятельности [17].
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Александрова, А. Б. Заработная плата на современном предприятии / А. В. Александрова. – М.: Книжный мир, 2003. – 198 с.
2. Арсенова, Е. А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: учебник / Е.А. Арсенова. – М.: ТРТУ, 2006.– 80 с.
3. Гейц И. В. Зарплата и другие расчеты с физическими лицами / И. В. Гейц. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 265 с.
4. Гендлер, Г. Оплата труда в учреждениях бюджетной сферы: учебник / Г. Гендлер, Н. Ведерникова. – СПб.: Питер, 2003. – 416 с.
5. Горелов, Н. А. Оплата труда персонала: методология и расчеты: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Горелов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 412 c.
6. Евсеева, Е. Р. Организация и виды материального стимулирования работников / Е. Р. Евсеева. – М.: 2001. – 65с.
7. Колбачев, Е. Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: учебное пособие / Е. Б. Колбачев, Е. В. Новик, Т. А. Колбачева. – Ростов н/Д.: «Феникс», 2014. – 220 с.
8. Курочкин, В. Н. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие / В. Н. Курочкин. – М.: Директ-Медиа, 2014. – 234 с.
9. Курочкина, Р. Д. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: учебное пособие/ Р. Д. Курочкина. – М.: Флинта, 2014. –114 с.
10. Мазманова, Б. Г. Управление оплатой труда: учебное пособие / Б. Г. Мазманова.– М.: Финансы и статистика, 2001. – 278 с.
11. Пашуто, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В. П. Пашуто. – М.: КноРус, 2014. – 320 c.
12. Скляревская, В. А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник / В. А. Скляревская. – М.: Дашков и К, 2012. – 340 c.
13. Шпаченко, А. А. Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом /А. А. Шпаченко. – М.: Литрес, 2017. – 210 с.
14. Яковенко, Е. Г., Экономика труда: Учебное пособие для вузов / Е. Г. Яковенко, Н. Е. Христолюбова, В. Д. Мостова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 179 с.
15. Единая тарифная сетка [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://fpdnr.ru/wp-content/uploads/2017/01/6-4-s-izmeneniyami.pdf.
16. Закон об оплате труда Донецкой Народной Республики [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://gostrud-dnr.ru.
17. Положение о системе формирования заработных плат [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1081.
18. Системы оплаты труда в бюджетной сфере [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://planetskills.info/sistemy-oplaty-truda-v-byudzhetnoj-sfer.
19. Формы и системы оплаты труда [Электронный ресурс]. – режим доступа: https://studref.com/348677/ekonomika/formy_sistemy_oplaty_truda.