Разработка миссии – длительная и кропотливая работа, требующая постоянного согласования взглядов и желаний основателей и руководителей компании с потребностями в «окрыленности прекрасной миссией» у персонала. Иначе разработанная миссия может остаться лишь звучным слоганом смысл, которого непонятен сотрудникам и с трудом трансформируется в какие-либо персональные цели и принципы работы для каждого. Следует переосмыслить с позиции основных постулатов миссии системы обучения и научения персонала в компании, подчинить им механизм мотивации, сделать неформальных лидеров компании ярыми пропагандистами и проводниками миссии в жизнь.
Увязать тот или ной вид миссии с определенной культурой достаточно проблематично. Опосредовано связь лежит через сферу деятельности и стратегию компании. Очевидно, что компании IT-отраслей будут тяготеть к миссиям – совершенствованиям, превнося в них элементы адхократических культур. Клановые культуры в большей степени будут ориентироваться на народные миссии и миссии общечеловеческого предназначения. Рыночные компании в основу своей культурной парадигмы положат, скорее всего, миссии-экспансии или миссии – рекламные акции, не упуская в интересах бизнеса и элитарные идеи. Опыт исследований показывает, что для иерархической культуры не существует особых приоритетов в выборе той или иной миссии. Разные иерархии выбирают разные миссии исходя в первую очередь из видения предназначения компании ее основателями.
Барт Нанус предлагает описание четырехстадийного процесса, состоящего из ряда вопросов, отвечая на которые вы и ваша команда сможете построить «мечту» вашей организации (см. табл.). Нанус советует нам начать с оценки имеющихся ресурсов, т.е. с постановки следующих вопросов: каким бизнесом мы на самом деле занимаемся; какие ценности исповедует компания в настоящее время; согласны ли ее служащие с направлением, в котором она идет, или не согласны. Затем мы обязаны провести проверку реальности, ставя, например, такие вопросы: есть ли у нашей компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности. Далее Нанус советует нам определить контекст видения постановкой следующих вопросов: какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, нам надо разработать альтернативы и выбрать миссию.
Таблица 3. Предлагаемый Бартом Нанусом системный подход в разработке новых миссий
| Стадия процесса | Главные проблемы | Вопросы, которые должны быть поставлены |
| Оценка имеющихся ресурсов | Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся? | Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время? Какие ценности дает ваша компания обществу? Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности? В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре? Что необходимо для успеха вашей компании? |
| Как мы работаем? | Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений? Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности? Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию? | |
| Проверка видения | Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно? Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление? Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения? Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время? | |
| Проверка реальности проведения границ видения | Кто входит в число важных заинтересованных сторон и каковы их потребности? | Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересованных сторон — (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым? Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с будущим вашей компании? Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинтересованных сторон? Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели? |
| Как следует ограничить новое видение? | Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения? Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано? Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением? | |
| Определение контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать организация в будущей внешней среде | Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение? | Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемых вашей компанией, можно ожидать в будущем? Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать? Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать? Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать? |
| Какие будущие процессы и события смогут оказать наи-большее воз-действие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут? | Приоритет 1 = максимальное воздействие Приоритет 2 = воздействие, близкое по силе к максимальному Приоритет 3 = среднее по силе воздействие Приоритет 4 = минимальное воздействие | |
| Какие сценарии вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие? | Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите. | |
| Выбор миссии: четкое формулирование и офор-мление | Каковы альтернативные миссии? | Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают максимальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и ключевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха? |
| Какие возможные миссии лучше всего отвечают критерию хорошего видения? | Ориентирована ли миссия на будущее? Принесет ли она лучшее будущее компании? Гармонирует ли она с историей, культурой и ценностями компании? Предлагает ли она стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы? Делает ли она цель и направление бизнеса более ясными? Пробуждает ли она энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников? Отражает ли она уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают? Обладает ли ваша миссия честолюбием и амбиционностью? |
Существует и другой подход к разработке миссии - подход пяти «почему», рекомендуемый Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом в статье, опубликованной в 1996 г. в журнале «Harvard Business Review»: «Начните с описательного утверждения „Мы производим Х продуктов" или „Мы оказываем Y услуг", а затем пять раз подряд поставьте вопрос: „Почему это важно?". После того как вы дадите два-три ответа на этот вопрос, вы обнаружите, что добрались до фундаментальной цели организации».
Еще один метод «мастера-визионера» рекомендует Томас Стюарт в журнале «Fortune» за 1996 г.[1]:
Представленные подходы предполагают, что вы начинаете процесс разработки миссии с концентрации внимания на организации. Однако существует и другой подход. Когда Уолт Дисней описывал Диснейленд, он говорил не о парке развлечений; он представлял место, где он будет счастлив. Его видение было в высшей степени личным и воплощало его собственные ценности, ожидания, его собственные мечты.
НЛП и разработка миссии компании.[2]
Одна из моделей, которая используется для выработки миссии - это модель "нейрологических уровней":
| Нейрологические уровни | Вопросы |
| 6. Миссия, Высшее предназначение | Какая миссия? Какое духовное предназначение? "Я" как частица какой-то, гораздо большей надсистемы |
| 5. Идентификация | Кто? |
| 4. Мотивы, ценности | Почему? Какие мотивы, ценности, принципы? |
| 3. Стратегии и способности | Как? Какие стратегии, способности? |
| 2. Действия | Что делать? |
| 1. Окружение | Где, когда, с кем, сколько? |
В этой таблице нижние строчки описывают нижние логические уровни (бытовое, конкретное мышление), в верхние строчки - верхние логические уровни (стратегическое, мировоззренческое мышление). Смешение уровней обычно приводит к анекдотическим (или трагическим) ситуациям непонимания людьми друг друга.
В документ, который называется "Миссия компании" входят три высших логических уровня:
миссии - предназначения,
Идентификации,
Ценностей.
Типовой ошибкой, которая часто встречается при обсуждении и выработке миссии, и которую легко обнаружить и обезвредить, используя данную модель, является попытка сформулировать миссию на низших логических уровнях.
Например, мы формулируем "предназначение" нашей компании как "зарабатывание денег". Если компания имеет такую миссию, специально выработанную или стихийно сложившуюся, то мы без особых трудностей можем прогнозировать трудности, с которыми будет сталкиваться эта компания: большие трансакционные издержки, то есть низкая эффективность в ситуациях на рынках, где деньги стали "длинными", и началась неценовая конкуренция. В такой ситуации обычно требуются вложения в направления, которые не приносят быстрого финансового эффекта. Пережить такой этап компания с миссией, сформулированной как "зарабатывание денег", просто не в состоянии. Такая компания имеет низкую "аварийную устойчивость", что особенно опасно в условиях нестабильной российской экономики. Сотрудники такой компании в кризисной ситуации будут спасать себя, а не компанию.
Теперь рассмотрим пример грамотной структуры миссии, которая принята в одной успешной компании. Несмотря на кажущуюся простоту и неконкретность, эта миссия "работает":
Предназначение: маяк в неспокойном море российского бизнеса.
Идентификация: стать лидером в отрасли.
Ценности: высококвалифицированный персонал, забота о клиенте, высокая рентабельность, честность.
Если фирма, которая хочет провести рекламную кампанию, передала рекламному агентству подобным образом структурированную миссию, то как минимум одно направление информационной политики компании становится для рекламного агентства очевидным: надо транслировать элементы миссии с помощью креативных решений на соответствующие целевые аудитории.
Есть важное свойство настоящей миссии, которое помогает в разработке рекламы. С точки зрения НЛП, миссия компании является аттрактором. Термин заимствован из теории самоорганизации, с точки зрения которой сложными системами нельзя эффективно управлять при помощи простых действий, т.к. они самоорганизуются и живут по своим законам и лишь частично подвержены влияниям извне.
Аттрактор - это точка, вокруг которой самоорганизуется система. Ввод аттрактора влияет на выбор пути развития, поведение системы, и во многом предопределяет ее будущее.
С точки зрения НЛП высшие логические уровни (Предназначение, Идентификация, Ценности) могут выполнять роль аттракторов.
Использование Идентификации в качестве аттрактора и инструмента антиаварийного управления замечательно описано у Киплинга в "Книге джунглей". Когда на Маугли идет стадо буйволов, которые идентифицируют себя в качестве буйволов, то человеческий детеныш произносит: "Мы с тобой одной крови - ты и я". И буйволы признают его своим и подчиняются.
Миссия компании выполняет функцию аттрактора, вокруг которой самоорганизуется "карта" компании, со всеми потенциальными возможностями и ограничениями, способностями, стратегиями, вариантами действий.
Миссия компании реализуется через цели, стратегии, выбор направлений деятельности, должностные инструкции, работу с персоналом.
Миссия транслируется через внутренний и внешний PR, а также через рекламу, одной из частей которых может быть слоган.
[1] Stewart Т.A. Refreshing Change: Vision Statements That Make Sense // Fortune, 1996, September 30, p. 195.
[2] По материалам статьи Михаила Гринфельда, бизнес-консультанта, NLP Тренера, журнал "Yes!" осень 2000.