Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более высоких результатов в работе. Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала сегодня осознали очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.
С материальной мотивацией продавцов ситуация обстоит еще более-менее сносно: уже, наверное, не осталось компаний, в которых продажники сидят на голом окладе; все давно поняли, что волка кормят ноги и если доход продавца не зависит напрямую от результатов его труда, то продажи высокими не будут.
Но если бы все можно было решить деньгами, это было бы слишком просто. Сотрудники отдела продаж – живые люди со своими проблемами, комплексами, желаниями и амбициями. И начальник отдела продаж просто обязан учитывать это и использовать на благо компании. Это все и есть нематериальная мотивация.
Тема эта особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для материального стимулирования сотрудников, но многие вещи можно сделать, даже не имея этих средств.
Итак, поговорим о нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж поподробнее.
Для начала давайте определимся в терминах. Что мы понимаем под нематериальной мотивацией?
Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплаты, премии, пособия и бонусы); все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нем. Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.
Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе. Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т. д. То есть деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей – этим ваша компания не уникальна. Но не все определяется деньгами.
А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с другими такими же компаниями? Почему прилагать усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме?
Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.
Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников, сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж – знать потребности своих продавцов.
Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.
Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам. Если вы считаете, что сотрудники не захотят отвечать честно, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно. Это тоже многое даст, хотя вам как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.
Вот несколько примеров того, какие вопросы можно включить в анкету.
1. Что для вас наиболее важно в вашей работе? (Проранжируйте: 1 – самое значимое, 10 – наименее важное):
– хороший, дружный коллектив;
– хорошее руководство;
– сама работа;
– возможность вырасти до более высокой должности;
– мои результаты труда ценятся в компании;
– достойная зарплата;
– стабильность организации;
– самостоятельность, независимость в работе;
– направление деятельности организации;
– условия труда.
2. Укажите, какие условия труда вас не удовлетворяют? (Выберите и подчеркните не более 3 факторов):
– неудовлетворительная заработная плата;
– система наказаний и правил;
– отсутствие продвижения по службе;
– система контроля деятельности;
– методы управления в общем;
– отсутствие обучения;
– отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;
– неудобный режим работы;
– отсутствие социальных благ (материальная помощь, ссуда, медицинская страховка, питание, отпуск и т. д.);
– другое (напишите, что именно) _______________________________
3. Представьте, что у вас появилась бы возможность стать руководителем отдела продаж, где вы работаете. Что вы изменили бы в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?
4. Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?
Это лишь несколько примеров. Чем подробнее будет ваша анкета, тем больше информации для дальнейшей работы вы сможете получить.
Итак, мониторинг проведен, и вы знаете, что для ваших сотрудников важно. Теперь вы можете составить себе список того, что необходимо ввести или скорректировать в вашей работе как руководителя отдела продаж.
Я же постараюсь сейчас просто пробежаться по основным моментам.
Рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников. В первую очередь это поведение руководителя отдела продаж. Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности – прежде всего руководителем. То, как вы цените сотрудника, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете, не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т. д. Будьте очень внимательны: иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите неправду.
Ваш персональный настрой вообще очень важен для сотрудников. Если вы пришли в офис в хорошем настроении, прошли уверенной походкой с гордо поднятой головой, искренне и доброжелательно всех поприветствовали, люди чувствуют, что в компании все хорошо, и заряжаются на продуктивную работу. Это мелочи, но очень важные мелочи. Особенно при нестабильной ситуации на рынке. Сотрудники ловят малейшие изменения у вас на лице, чтобы определить, все ли в порядке, или найти подтверждения своим опасениям.
Нужна хорошая обратная связь. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе. Аргументируйте все свои утверждения. Поверьте, это очень важно для вашего персонала – понимать, что хорошо, что плохо и почему. Если критика направлена по адресу, справедлива и аргументированна, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.
Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас, должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности; какова их роль в достижении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к ним. Цели должны быть не только определены и названы – они должны быть понятны сотрудникам.
Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей, это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.
Очень важно, чтобы вы убедились в том, что ваши сотрудники действительно понимают, чего вы от них хотите, что ваши распоряжения и задачи, которые вы поставили, правильно услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации. Ну и, конечно, очень важным мотивирующим фактором является позитивная дружелюбная атмосфера внутри компании и внутри коллектива, которым вы руководите.
Следующий пункт нашей программы – льготы. Это отличный инструмент мотивации, не требующий дополнительных затрат.
Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег, скажем, на прошлой неделе, – может получить возможность взять себе полдня отдыха или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой. Отпускайте продажника, который опередил всех, в течение недели пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы, – и он будет доволен, и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это, тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше. И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего часа – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.
Это не требует прямых затрат, но ведет к улучшению результата.
Пример второй – гибкий график работы. Поощрить лучшего продавца можно не сокращением рабочего времени, а предоставив ему гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы, и не всем удается их решать в нерабочее время. Возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие, и компания ничего не потеряет.
Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешения ему один день в неделю поработать дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела. Речь идет об одном дне для одного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно, вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать. Иногда люди, вырвавшись из-под постоянного контроля, работают не меньше, а даже больше и эффективнее.
И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы: починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т. д. Это убивает двух зайцев: сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте (он все равно будет отпрашиваться, чтобы заняться этими проблемами самостоятельно, и, скорее всего, потратит на это больше времени и душевных сил) и помогает людям избавиться от бытовых проблем. Это позволило компании существенно сократить текучесть кадров и повысить лояльность персонала. Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности вы можете получить от сотрудников за то, что поможете им избавиться от бытовых трудностей и освободить время!
Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительных денег – деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, а для многих это гораздо важнее. Ведь принцип нематериальной мотивации не обязательно в том, чтобы вы не тратили денег, а именно в том, что помимо материальных стимулов вы создаете для своего персонала комфортные условия работы, ради которых он будет держаться за компанию и стараться показывать хорошие результаты.
Следующий пункт – признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда, особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному:
1) в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании;
2) устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива;
3) предоставление возможности профессионального роста и повышения квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар;
4) призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т. д. Призы и кубки стоят недорого, но ценятся высоко – это статусный символ;
5) публичное поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.
Как я уже говорил, понятие «нематериальная мотивация» подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно «живых» денег, но не означает, что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании. К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно, очень сильно влияют на лояльность работников, относятся:
1) организация питания за счет компании;
2) обеспечение работников проездными билетами;
3) медицинская страховка;
4) абонементы в спортзал;
5) корпоративные праздники (день рождения компании, Новый год, 8 Марта и т. д.);
6) улучшение условий труда: хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д.
Это все работает на повышение качества жизни сотрудника в организации и, соответственно, ведет к повышению лояльности. Для большинства людей, как это ни странно, помимо того, сколько денег вы им платите, очень важно то, на каком стуле и за каким столом они сидят, старый или новый у них компьютер, есть ли какая-то халява типа бесплатного питания или, на худой конец, бесплатного кофе и так далее.
Имейте это в виду. Это вроде бы мелочи, но от них зависят крупные денежные приходы, и не всегда правильно на этом экономить даже в трудные времена.
Вот примерно так, на мой взгляд, обстоит дело с нематериальной мотивацией сотрудников отдела продаж. Мотивируйте, и они будут продавать больше.
Глава 9
Клиенты
Теперь давайте перейдем к такому важному понятию в жизни любой компании, как клиенты. Клиенты – основа любого бизнеса. Можно произвести миллионы различных товаров превосходного качества, но если у вас не будет клиентов, у вас не будет продаж, а значит, не будет и бизнеса. Можно набрать и обучить сотни продавцов, но, если клиентов не будет, все это бесполезно.
Если клиент доволен вашей компанией, он может обеспечить вам продажи на год вперед. Он приведет к вам десятки других клиентов, и они тоже обеспечат вас продажами.
Клиенты – это золотой запас любого бизнеса. Именно клиентами нужно дорожить как зеницей ока, холить их и лелеять, прятать от чужих глаз и отнимать у конкурентов.
Таким образом, клиент – это краеугольный камень всего, что связано с продажами и увеличением их объема. Поэтому разговоров о клиентах не избежать, и давайте углубимся в эту тему и будем искать в ней ответы на наш ключевой вопрос: как увеличить объем продаж?
Клиентская база
Клиентская база, если в самых общих чертах, – это список всех ваших клиентов: действующих, бывших и потенциальных. Начнем разговор с того, в каком виде хранится у вас клиентская база. Если это листочки или тетрадки у менеджеров с их каракулями и пометками, то клиентской базы у вас нет. Увольняется менеджер – и увольняется вместе с ним вся его клиентская база. И все придется нарабатывать с нуля.
Заявления менеджеров о том, что это их клиенты и их собственность, надо пресекать на корню: работу с клиентами менеджеры ведут для компании и в оплаченное компанией время, так что никакого права собственности у них на клиентов нет. Выжигать каленым железом и публично наказывать, чтобы было неповадно.
Если у вас до сих пор клиентская база хранится подобным образом, срочно соберите тетрадки этих менеджеров и начните создавать единый документ, где вся эта информация будет храниться в централизованном виде. И назначьте человека, который будет отвечать за ведение этого документа, причем это должен быть не менеджер по продажам. Скорее всего, это отдельный сотрудник, возможно, не очень высокой квалификации – офис-менеджер, например, но как в комсомоле – освобожденный, то есть не выполняющий никакой работы, кроме этой. Потому что в его задачу будет входить не только составление первоначальной базы, но и ведение ее, поиск новых потенциальных клиентов и т. д.
Тут сразу возникнет множество вопросов: в какой программе вести, как и т. д. Пока вы не приняли решение и не разобрались, что такое CRM, предлагаю просто делать это в Excel’е. В базу надо заносить максимум информации о клиенте: название, координаты, ключевые сотрудники, лица, принимающие решения, история покупок и т. д. Все это очень пригодится вам, когда вы начнете выстраивать программы клиентской лояльности и стратегии увеличения объема продаж.
Если у вас нет единой клиентской базы, то мне совершенно непонятно, как вы:
– распределяете клиентов между продавцами и исключаете пересечения, когда одному и тому же клиенту звонят в один день пять разных менеджеров по продажам с одним и тем же текстом: «Здравствуйте. Я представляю компанию «Супермегапупертрактор» и хочу предложить вам купить наш замечательный уборочный комбайн…» (на третьем звонке клиент звереет, на пятом думает, что над ним издеваются);
– контролируете эффективность работы менеджеров по продажам (объем принесенных денег – не единственный критерий, хотя и очень важный);
– осуществляете поиск новых потенциальных клиентов;
– анализируете, кто ваши клиенты;
– оцениваете текучесть ваших клиентов и т. д. и т. п.
В общем, отсутствие клиентской базы – это беда. К сожалению, я сплошь и рядом сталкиваюсь с такой картиной в современных компаниях. Очень рад за вас, если у вас все не так.
А если все-таки это про вас, то ваша задача – срочно собрать в одном месте максимум информации обо всех клиентах и добиться регулярного обновления этой базы данных. Это то, с чего нужно обязательно начать. Далее мы поговорим о том, какие действия надо будет проделать с этим массивом информации, чтобы получить эффект увеличения продаж.