Понятие инжиниринга и реинжиниринга. Объективные предпосылки необходимости реинжиниринга. Объекты реинжиниринга. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга. Место реинжиниринга в инновационной деятельности. Процесс реинжиниринга. Методические средства. Участники проекта реинжиниринга и их роли. Условия успешного реинжиниринга. Типичные ошибки фирм, проводящих реинжинирингбережливого производства продуктов органического и нефтехимического синтеза.
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.
Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
Основные этапы реинжиниринга
Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).
Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности
Рис. 2. Классификация бизнес-процессов
Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).
Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов
Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.
Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).
Таблица 1. Сущность реинжиниринга
| Вид реинжиниринга | Ситуация для применения |
| Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) | Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.) |
| Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) | Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов |
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.
В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:
1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.
В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:
разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.
Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.
При этом необходимо отметить следующее:
эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.
Корпорации принадлежат к развивающимся системам, в которых одновременно протекают процессы функционирования и раз — вития. Задачи повышения эффективности производства и инновационного развития обеспечиваются эффективностью организации управления корпорацией. В условиях перехода на путь инновационного развития традиционные методы управления уже не соответствуют новым требованиям и не в состоянии способствовать обеспечению эффективной работы корпорации. Определяющее значение в организации эффективного управления корпорацией является формирование стратегии, которая ориентирует руководителей корпорации на решение поставленных задач в ситуации быстро изменяющихся условий. Это делает освоение инноваций одной из важнейших стратегий фирм. «Компания, которая хочет успешно заниматься инновациями и процветать в эпоху бурных перемен должна придерживаться политики, благодаря которой во всей организации возникает стремление к инновациям и развитию в себе привычки предпринимательства и инноваций» (1). Эффективно осуществляемая стратегия обеспечивает фирме конкурентные преимущества и способствует приобретению лидирующих позиций на рынке.
Понятие «стратегия» включает в себя процесс формирования долгосрочных целей и процесс разработки методов их реализации.
Важнейшей составляющей стратегии корпорации является инновационная стратегия. Инновационная стратегия корпорации представляет собой одну из функциональных стратегий, совокупность стратегических задач, целей управления инновационной деятельностью и целевых показателей эффективности инновационной деятельности, а также способов достижения целей и критериев принятия управленческих решений. Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т. д.). На современном этапе процесс принятия решений инновационного развития корпорации осуществляется на корпоративном уровне, в связи с этим инновации отождествляются
не с функциональным управлением отдельными производствами, а с корпоративным развитием. Инновационная стратегия как важнейшая составная часть общей корпоративной стратегии представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов инновационного развития корпорации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством перспективных, прогрессивных, нестандартных, обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы корпорации. Инновационная стратегия корпорации предполагает формирование долгосрочных целей инновационной деятельности и выбор наиболее эффективных методов их достижения.
Важнейшая задача инновационной стратегии корпорации состо — ит в том, чтобы на основе инноваций привести корпорацию из настоящего в желаемое будущее. Инновационными стратегиями могут быть:
инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;
применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении (создание, внедрение новых систем управления качеством продукции, реинжиниринг – создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, новые маркетинговые и логистические системы и др.);
переход к новым организационным структурам;
применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Содержание инновационной стратегии можно представить в настоящее время отечественными и зарубежными исследователями предлагаются разные направления инновационной стратегии:
технологического прорыва на основе собственных ради кальных инноваций (революционный подход);
технологического заимствования, когда собственные научно-технологические разработки, новые технологии и выпуск новой
продукции основываются на использовании приобретенных за рубежом патентов. Такую стратегию называют догоняющей или стратегией заимствования (эволюционный подход).
Академик В. Полтерович полагает, что наиболее предпочтительной для российской экономики является стратегия технологического заимствования. В. Полтерович, обосновывая свою гипотезу «инновационной паузы», пишет о «ловушке недоразвитости», мешающей инновациям стать двигателем экономического роста, когда отсталое производство не формирует спрос на инновации и подав — ляет их предложение, отсутствие которого, в свою очередь, тормозит спрос. Он предлагает «грамотное заимствование и доработку западных технологий» и «параллельно создавать условия для роста за счет принципиально новых продуктов».
Глазьев и член-корреспондент Г. Г. Фетисов, напротив, считают, что перевод экономики на инновационный путь развития и подъема инвестиционной активности должны и могут быть достигнуты в течение 5–10 лет и предлагают придерживаться стратегии технологического прорыва (3). Также стратегии технологического прорыва придерживаются известные экономисты Б. Н. Кузык и Ю. В. Яковец:
«…только на основе радикального инновационного обновления критически устаревших основных фондов и выпускаемой продукции возможно обеспечить конкурентоспособность российской экономики, высокие устойчивые темпы экономического роста, увеличения доходов предприятий, государства и населения»
На современном этапе развития национальной экономики необходимо использовать смешанную стратегию инновационного развития. Смешанная инновационная стратегия предполагает возможность использования опыта развитых стран на базе собственного инновационного потенциала. Переход национальной экономики на путь инновационного развития требует серьезного наращивания инвестиционной активности. Согласно расчетам академика Л. И. Абалкина, «для реальной модернизации экономики отечественные инвестиции в течение ближайших 15 лет должны расти примерно на 18% к предыдущему году». По экспертным оценкам, для выхода в режим расширенного воспроизводства основного капитала объем производственных инвестиций необходимо увеличивать втрое, а НИОКР — впятеро. К сожалению, имеющиеся механизмы инвестиционной деятельности в России неспособны реализовать эту задачу.
Различают множество вариантов классификации инновационных стратегий по различным критериям. По нашему мнению, применительно к корпорации целесообразно объединить инновационные стратегии в три группы в зависимости от стратегической позиции корпорации:
1) стратегии опережающего роста, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов и процессов;
2) стратегия постепенного роста, основанная на применении радикальных и улучшающих инноваций;
3) стратегии удержания позиции на рынке, подразумевающие
выведение на рынок усовершенствованных продуктов и технологий
Виды инновационных стратегий
Наступательная инновационная стратегия, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает высоким уровнем риска. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид инновационной стратегии требует высокой квалификации при разработке инноваций, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Важным условиями реализации наступательной стратегии является внедрение инновации раньше конкурентов.
Успешно реализуют наступательную инновационную стратегию
такие крупные корпорации как Canon, Apple, Toyota. Инновационная стратегия корпорации, направленная на создание совершенно нового рынка, осуществляется для реализации принципиально нового продукта или технологии.
Поглощающая стратегия предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими предприятиями, посредством приобретения данных фирм. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные корпорации, имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам, не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них проводят инновационную политику не только на основе собственными инноваций, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими.
Стратегия непрерывных улучшений «Кайдзен» является одной из технологий концепции бережливого производства. Множество успешных компаний на мировом рынке своими достижениями и положением демонстрируют эффективность данной стратегии.
Имитационная стратегия характерна для корпорации, которая не является пионером в выпуске на рынок тех или иных нововведений, использует выпущенные на рынок новшества других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Такие корпорации обладают организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, часто имеют достаточно сильные
рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными корпорациями, так и малыми инновационными предприятиями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.
Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках, характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем проектно-конструкторских и технологических разработок и определенной завоеванной долей рынка. При оборонительной стратегии компании отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства. Такую стратегию используют фирмы, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции.
В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.
Инновационные стратегии должны обеспечить целенаправленную деятельность руководителей корпораций по повышению эффективности инновационного процесса. Эффективную реализацию инновационной стратегии демонстрируют японские корпорации, а также высокотехнологичные компании других стран мира. Крупнейшие компании мира перенимают опыт японских корпораций, прежде всего методы управления, основанные на концепции бережливого производства. Представляется, что этот опыт целесообразно использовать в отечественной практике, выстраивая свою инновационную стратегию.
Внедрение системы бережливого производства – это переход корпорации на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т. д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей в корпорации. Любое внедрение принципов бережливого производства начинается с обучения персонала, внедрения философии непрерывного, постоянного улучшения деятельности корпорации.