Внимание к персоналу
Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу.
Т. Питерс
Когда американская компания «Крайслер» попала в тяжелейшее положение и была накануне полного краха, было принято решение сократить заработную плату рабочим и инженерно-техническим работникам. Был подготовлен соответствующий документ. Когда его принесли на подпись генеральному директору Ли Якокке, тот своей рукой вставил параграф № 1, по которому его зарплата, 999 тысяч долларов, сокращалась до 1 доллара, пока компания не встанет на ноги.
Поступки, о которых мы рассказали, формируют уважение и любовь к руководителю, поднимают его авторитет. Успешно управлять людьми можно, только заботясь о них и забывая о себе, а не вспоминать о них только тогда, когда требуется их помощь.
Доброжелательность и искренность - неотъемлемые черты авторитетного руководителя, помогающие умело руководить подчиненными. Ничто так не побуждает людей быть откровенными с руководителем, с доверием относиться к его советам и указаниям, как его доступность, общительность и доброжелательность. Однако доброжелательность не должна переходить в снисходительность. Искренность и простота не должны вести к панибратству.
Истинно здоровые отношения в коллективе, подлинно высокий авторитет формируется, когда руководитель не пренебрегает «мелочами», постоянно следит за нравственной чистотой собственного поведения, заботится о жизни и быте подчиненных, оперативно реагирует на их нужды, просьбы. Максимальных успехов в контактах с подчиненными добивается вежливый, внимательный руководитель. Мы часто не думаем о том, что даже поздороваться можно по-разному.
Улыбка, шутка непосредственно отражаются на успешности труда самого начальника и руководимых им людей. Серьезность, суровость рабочий переносит тяжело. В Японии неулыбающемуся начальнику цеха грозит увольнение. Исследования показали, что негативная реакция рабочих на строгое лицо начальника ведет к снижению производительности труда.
Как бы не был перегружен работой руководитель, надо уметь слушать подчиненных. Во время контактов с ними без крайней необходимости не отвлекаться на решение производственных вопросов, не поднимать телефонную трубку, не перебивать собеседника. Дайте людям почувствовать ваше искреннее уважение к ним, их важную роль в производственных делах, их значение в сплочении и укреплении коллектива. И, конечно, следует обращаться к человеку по имени и отчеству и на «Вы». Культура отношений не терпит тыканья человеку, который не может ответить тебе тем же.
''Обладай видением. Люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти, они хотят знать, почему их ведут именно туда, а не в другую сторону, и они не переносят, когда цель постоянно меняется''.
Формула составлена редакцией журнала «Форчун», США
Обязательное требование к авторитетному руководителю - безупречное знание своего дела и серьезное отношение к работе. В последние годы в мировом промышленном производстве наблюдается тенденция приглашать на руководящие посты не инженеров, а экономистов, юристов, психологов. В США 20% управляющих предприятий не имеют технического образования, а в Японии эта цифра приближается к 50%. Для руководства большими коллективами необходимо знание гуманитарных дисциплин. Однако это не освобождает руководителя от систематического расширения своих профильных знаний. Не может директор не разбираться в технологии производства, в конструкции инструментов, приборов, машин. Настоящий хозяйственник, даже делегируя свои полномочия, свободно ориентируется в качестве необходимого для производственного процесса сырья. Для него нет неясных вопросов в проблемах производительности труда, качества оборудования, заработной платы рабочих и служащих.
Квалифицированный руководитель обладает определенными нравственными и психологическими качествами. Эффективность трудового процесса обеспечивается прежде всего строгим порядком. Но, поддерживая дисциплину в коллективе, нельзя допускать мелочную придирчивость. Только демократический руководитель поддерживает дружеские отношения с людьми. Без этого трудно добиться положительных результатов в трудовом процессе. При серьезном отношении к работе начальник может и даже должен позволить себе шутку, улыбку, рассказ об интересном случае при контакте с подчиненными. Такое поведение продуктивно только тогда, когда доброе отношение и уважение к людям сочетаются с высокой требовательностью и принципиальностью.
Журналист В. Цветов, вернувшись из Японии, рассказывает, что, посетив куриную ферму, не увидел склада для кормов. «Зачем мне склад?» - удивился хозяин. «Чем же Вы будете кормить кур завтра?» - «Завтра корма привезет господин Хосода». - «А если не привезет?» - спросил журналист. «Как?» - не понял хозяин. «Ну, вдруг умрет». - «Жена господина Хосода привезет». - «Жена будет хоронить мужа». - «Его сын привезет». - «Сын тоже уедет на похороны». - «Сосед господина Хосода привезет». - «У Вас что же, такой контракт?» «Зачем контракт, - удивился крестьянин. - Господин Хосода пообещал мне привозить корма каждый день».
Грустно, что подобная обязательность рассматривается нами как анекдот. А ведь русские купцы ударяли по рукам, и сделка становилась законом. Никакие обязательства они чаще всего не подписывали.
Ответственность и обязательность характерны для каждого благородного человека. Нам представляется, что есть только одна черта, которая необходима перспективному руководителю и которая необязательна для большинства людей. Это честолюбие. Честолюбие (не путать с тщеславием) - это стремление к самоутверждению, без которого невозможно добиться успехов в труде, высокого авторитета в коллективе и у вышестоящих руководителей.
В последнее время к неотъемлемым слагаемым авторитета руководителя относится индивидуальность. Современный руководитель должен быть интересным в общении, а значит, и интересным для тех людей, с которыми он работает. Это возможно тогда, когда какую-то область человеческой деятельности он знает лучше подчиненных. Свою специальность, управление производством, людьми авторитетный лидер должен знать, безусловно, лучше подчиненных, а какие-то два-три вида иной деятельности - относительно лучше. Ими могут быть политическая жизнь страны, художественная литература, текущая периодика, искусство, спорт и т.п. Хобби руководителя дает ему возможность успешно контактировать с руководимыми людьми в свободное время, быть неформальным лидером, не лезть за словом в карман, привлекать к себе людей.
Но чтобы быть авторитетным руководителем, далеко не достаточно много знать и быть хорошим человеком.
Требования к организации труда руководителя
Более разумен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят.
Макгрегор
Авторитет завоевывается не строгостью, не наказаниями и даже не поощрениями, а примером руководителя, успехами в делах, в руководстве людьми. Однажды нарком И.Ф. Тевосян пришел в сталелитейный цех и, обнаружив, что плавка идет с нарушением технологии, сделал замечание мастеру. В ответ услышал: «Советы легче давать, чем работать». Руководитель отрасли, ничего не говоря, надел спецовку, встал на место мастера и довел плавку до конца. О знаниях и умениях Тевосяна узнало множество людей, что еще выше подняло его авторитет.
Эффективный руководитель работает на перспективу, делегирует свои полномочия помощникам, не разбрасывается на решение нескольких дел одновременно, работает строго по плану. У такого руководителя заранее намечено время ознакомления на местах с работой подчиненных, время проведения совещаний, строго соблюдаются часы приема посетителей.
Первый помощник такого руководителя - секретарь. Справедливо говорит американский менеджер Якокка: «Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания». Опытный секретарь трудолюбив, вежлив, приветлив. По определению Европейской ассоциации профессиональных секретарей, последние должны знать существо деятельности своего начальника и часть его работы брать на себя, становясь связующим звеном между руководителем и подчиненными. Секретарь знает, к кому следует направить посетителя, добивающегося встречи с директором, отвечает на телефонные звонки, решает множество мелких текущих дел, пунктуально выполняет распоряжения шефа, проверяет, как выполняются его распоряжения.
Знание психологии, понимание подчиненного - один из китов, на котором базируется психология управления. Два человека совершили один и тот же проступок. Но один по незнанию, по случайности, а другой из-за безразличия, лени, равнодушия. В большинстве случаев обоих наказывают одинаково. А ведь одного из них достаточно только пожурить. А как часто человека ценят не за хороший труд, а за яркие речи, да еще ставят другим в пример. Почти всегда холерики - лидеры неформальных групп - получают замечания в присутствии членов своей группы. Делать такому человеку замечание целесообразно только наедине, иначе будет конфликт. А сколько таких «почти всегда» в психологии!
Начальник должен знать условия труда подчиненных, бывать на рабочих местах, создавать нормальную обстановку в помещениях и на территории предприятия. Это и температура, и освещенность, и свежий воздух, и обязательно эстетика, т.е. условия, при которых люди работают с удовольствием. Когда Я.П. Осадчего назначили директором отстающего по всем показателям Челябинского трубопрокатного завода, он столкнулся с непроходимой грязью в цехах, а во дворе даже тракторы вязли в грязи. Осадчий начал со... строительства оранжереи, с чистки и уборки. Замысел директора был прост: рядом с цветами не может быть грязи, плохого настроения, негодной работы. После наведения чистоты и порядка началась реконструкция цехов. Производительность труда на заводе выросла в три раза.
Ложный авторитет
Человеку свойственно ошибаться.
Сенека
Авторитет подавления. Завоевывается путем систематической демонстрации превосходства в правах и возможности держать подчиненных в постоянном безотчетном страхе перед наказанием или высмеиванием за неудачный ответ или промахи в работе.
Сейчас такие руководители встречаются нечасто, но вред, наносимый ими, огромен. Они провоцируют подчиненных на грубость, подхалимаж или, наоборот, агрессивное отношение, стремление насолить ему, но тонко замаскировать нарушения дисциплины, неуважение к начальнику. Никакой речи о воспитании серьезного творческого отношения к работе, о воспитании сознательной дисциплины в данном случае идти не может. Кроме того, грубость расшатывает нервную систему подчиненных, прививает отвращение к труду. Требовательность руководителя, не подкрепленная уважением к личному достоинству подчиненных, приобретает формально-бюрократический характер.
Авторитет расстояния. Начальник стремится всегда держать подчиненных на определенной дистанции. Вступает с ними только в официальные контакты. Стремясь быть недоступным и загадочным, такой руководитель возвеличивает свою персону, создает для себя привилегии вплоть до занятий на работе посторонними делами.
Авторитет педантизма. У руководителя-педанта существует система мелочных, никому не нужных условностей, традиций. Он постоянно придирается к рабочим. Причем его придирки не согласуются со здравым смыслом, они просто неразумны. Педант несправедлив, и его действия малоэффективны. У такого начальника подчиненные теряют уверенность в себе. На работе часть подчиненных начинает демонстративно нарушать дисциплину. Другая часть держится скованно, напряженно. А это сказывается и на количестве, и особенно на качестве выпускаемой продукции.
Авторитет резонерства. Руководитель, пытающийся завоевать авторитет, бесконечно поучает подчиненных, полагая, что нотации - главное средство контактов с людьми. К словоизвержениям таких руководителей подчиненные быстро привыкают, перестают на них реагировать и раздраженно, а иногда и посмеиваясь, слушают поток нравоучений, изливающийся из уст увлеченного собственным красноречием начальника.
Авторитет мнимой доброты. Чаще, чем другие виды ложного авторитета, встречается у молодых руководителей. Не имея достаточного опыта руководства людьми, они полагают, что рабочие оценят их доброту, попустительство и будут отвечать на это послушанием и вниманием. Получается же наоборот. Работники начинают игнорировать указания и даже просьбы руководителя и к тому же над ним смеются.
Подводя итог сказанному, следует отметить, что истинный авторитет зависит в первую очередь от глубоких знаний своего дела, серьезного отношения к работе и успехов в ней. Кроме этого, неотъемлемыми слагаемыми авторитета являются уважительное и требовательное отношение к подчиненным, знание руководителем каких-то проблем, не относящихся к профессии.
Авторитет зиждется не на мелочной опеке подчиненных, а на стратегическом видении перспективы компании, возможностей ее развития. Не менее важна и организационная структура организации, учитывающая положение коллектива в объединении, компании, обществе. Добиваясь успехов в работе, приобретая авторитет, руководитель должен учитывать обстановку в окружающей среде, политические, экономические и социальные факторы.
Методические подходы к управлению текучестью кадров
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
· потери рабочего времени
— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
· потери, вызванные проведением процедуры увольнения
— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если
они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;
— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
· потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
· потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой
информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
— затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
· затраты на обучение принятого на работу сотрудника
— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
— затраты на обучение с отрывом от производства;
· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
· затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы.
Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах Украины, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.