КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Маркетинговое планирование в конкурентной среде»
Ростов-на-Дону
2020г.
Оглавление
1.1 Теоретические и методические аспекты маркетингового планирования. 3
1.2 Информационные техники и технологии, применяемы в маркетинговом планировании. 6
2.1 Методы и способы конкурентного анализа рыночной конъюнктуры.. 8
2.2 Прогнозирование рынка и планирование продаж.. 10
3.1 Анализ целевых рыночных сегментов. 13
3.2 Планирование продаж в рамках анализа цен. 17
3.3 Планирование продаж в рамках анализа дистрибуции и коммуникации. 27
3.4 Ситуативное и стратегическое маркетинговое планирование. 30
1.1 Теоретические и методические аспекты маркетингового планирования.
Основными маркетинговыми стратегическими вопросами являются следующие.
Определение рынков, на которых будет работать компания. Наверное, эти стратегические маркетинговые решения должны базироваться на определенных стратегических направлениях (сферах) деятельности компании. Если одним из стратегических направлений определены производство мебели, то именно рынки мебели должны анализироваться в стратегическом маркетинге.
Сегментирование рынков и определение целевых сегментов. Вопросы стратегии - с какими сегментами рынка будет работать компания, какие сегменты являются наиболее интересными, перспективными для нее.
Позиционирование продукции, торговой марки, компании в целом. Товарная дифференциация - реакция компаний на современные условия рыночной конкуренции. "Дифференцируйся или умирай!", - Провозглашает Дж. Траут, разработчик теории позиционирования. Кажется, немного жесткий призыв. Врач никогда не скажет: "Лечись или умирай". Поэтому, возможно, лучше не поощрять к гибели, а дружески предупредить: "Дифференцируйся, иначе умрешь".
Компании нужно определить свое "рыночное лицо", - чем ее товар будет отличаться от других товаров, имеющихся на рынке. Рыночный авторитет компании должен быть признан самим рынком, его потребителями, чтобы в их сознании сформировались "правильные" ("желательные") представления о товарах компании. То есть позиционирование в стратегическом смысле является вопросом определения особенностей предложения компании в расчете на то, что они станут реально привлекательными для потребителей.
Разработка, реализация и корректировка маркетинговой стратегии является тем фундаментальным компонентом, на котором базируются возможности эффективного сочетания компании с ее внешней средой. Эффективность такого сочетания является ключевым фактором для компании, поскольку именно ее внешнее окружение является единственным источником получения того, к чему она стремится.
Решения стратегических маркетинговых вопросов требует определенной организации, приложения управленческих усилий. Управление процессом стратегического маркетинга предусматривает реализацию таких общих функций управления, как планирование, организация, мотивация и контроль. При этом планирование рассматривается как исходная, базовая функция управления.
Маркетинговое стратегическое планирование создает необходимое условие для обеспечения рыночной ориентации коммерческой организации. Это планирование должно выполнять роль основы стратегии организации.
Масштабы деятельности компании определяют приоритетные уровне маркетингового стратегического планирования. Так, для небольшого бизнеса, а также во многих случаях и среднего, такое планирование осуществляется на корпоративном уровне. Для крупного бизнеса характерным может быть сочетание маркетингового стратегического планирования на корпоративном уровне, уровне БУ и функциональном.
Кроме того, на практике не происходит использования какого унифицированного подхода к маркетинговому стратегического планирования, в частности относительно его составляющих, временного горизонта. Маркетинговый стратегический план является творческим продуктом каждой компании.
"Дифференциация" маркетинговых стратегических планов не является признаком проблем с уровнем профессиональной подготовки менеджеров. Теория стратегического планирования является, скорее, теорией, которая описывает технологию процесса, методику его осуществления, чем устанавливает некие каноны, нормы, абсолютные правила. Поэтому наше знакомство с процессом маркетингового стратегического планирования е выяснением методики его проведения и того значения, которое оно имеет в управлении, в деятельности организации.
Процесс маркетингового стратегического планирования можно разделить на следующие стадии:
1. Рынок и собственного состояния (ситуационный анализ).
2. Определение маркетинговых целей.
3. Разработка программы (плана) маркетинга.
Это этапы именно процесса планирования. После этого начинается работа по реализации плана маркетинга, затем происходит контроль и оценка выполнения плана.
1. Ситуационный анализ. Компания в целом или ее БО осуществляют свою деятельность на определенном рынке (рынках). Состояние рынка, рыночная ситуация являются неустойчивыми, динамическими факторами. Условия деятельности компаний постоянно меняются: с разной скоростью на различных рынках. Во-первых, нужно постоянно отслеживать рыночные изменения, а, во-вторых, анализ рынка, тенденций его развития должен быть первым шагом в процессе создания маркетингового стратегического плана.
Рынок содержит следующие основные вопросы:
- Емкость рынка;
- Динамика емкости рынка;
- Потребители;
- Конкуренты.
Рынок должен сочетаться с оценкой себя как субъекта этого рынка. Одновременно с исследованиями рынка и потребителей большое значение имеет оценка состояния и возможностей предприятия - текущих и перспективных. Анализ потенциала предприятия в системе его общего управления имеет двойную роль: с одной стороны, элемента маркетинговых исследований, с другой, - элемента стратегического планирования предприятия. Очень важно правильно оценить себя, свои возможности и найти наиболее оптимальное их использование в планах на будущее. Эта оценка должна включать следующие основные аспекты:
- Доля рынка;
- Динамика доли рынка;
- Конкурентные возможности.
Достаточно удобной методикой проведения ситуационного анализа считается SWOT. Аббревиатура читается так:
- Strength - сильные стороны;
- Weakness - слабые стороны;
- Opportunities - возможности;
- Threats - угрозы.
SWOT-анализ - это методика оценки предприятия как рыночного субъекта, предполагает определение внутренних факторов, то есть тех, которые зависят прежде всего от самого предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних факторов, то есть тех, которые действуют практически независимо от предприятия (их разделяют на позитивные - создающие для него возможности для развития, и негативные - факторы-угрозы будущему предприятия).
SWOT-анализ, который подается в виде таблицы, - удобная схема, позволяющая системно рассмотреть рыночные возможности предприятия. ее применение необходимо для формирования правильного стиля управления предприятием, для лучшей организации бизнес-мышление менеджеров. По этой общей схеме должна стоять скоординированная аналитическая работа ключевых структурных управленческих подразделений предприятия - маркетинга, финансов, технического, сбыта.
2. Определение маркетинговых целей. По результатам ситуационного анализа необходимо предложить определенную товарно-рыночную стратегию. ее вариантами могут быть:
Стратегия расширения представительства на рынке. Она заключается в увеличении объемов реализации тех товаров, которые производятся компанией, на имеющихся рынках. ее еще можно назвать стратегией интенсификации рыночной деятельности.
Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых покупателей для той продукции, которую выпускает компания. Такой поиск может происходить в двух направлениях: географическом и структурном. Компания, которая производит фильтры для очистки воды, может выйти на внешние рынки ("географический прирост"), а может попытаться "отобрать" часть клиентов у компаний, предоставляющих услуги по доочистки воды.
Стратегия дифференциации. Она заключается в создании нового для компании продукта, который будет предлагаться на новом для нее рынке. То есть "двойное новое". Конечно, это двойной риск. Предположим, что компания "АвтоЗАЗ" принимает решение о запуске линии по производству тракторов: новый продукт, новый рынок. Это ответственное решение.
3. Разработка программы (плана) маркетинга. Результаты второго этапа формируют базу для-определения стратегических вопросов на функциональном уровне, или уровне отдельных составляющих комплекса маркетинга - товарной, ценовой, коммуникационной, сбытовой деятельности компании. Так, если принято стратегическое решение о создании нового продукта и выведение его на рынок, то нужно определить целый ряд важных маркетинговых вопросов развития этого - свойства, дизайн, упаковка, цена, позиционирование, коммуникационная поддержка и др.. Для этого нужно иметь ресурсы - деньги и время. Необходимо формировать и утверждать бюджет маркетинговой деятельности, определять временные ориентиры реализации отдельных составляющих плана действий.
1.2 Информационные техники и технологии, применяемы в маркетинговом планировании
Информационные потребности маркетинговых отделов предприятий и организаций в настоящее время практически полностью сегодня обеспечиваются комплексом информационных технологий и информационными ресурсами:
- информационными системами обработки текущих операций;
- системами поддержки принятия решений;
- глобальными телекоммуникационными технологиями в области рекламы и электронной продажи товаров.
Информационные системы для обработки текущих операций - это системы регистрации, передачи, регламентированной обработки данных и составления отчетов о массовых текущих операциях (торговых сделках). В рамках подсистемы внутренней отчетности они регулярно информируют менеджеров по маркетингу о значениях важнейших экономических показателей предприятия (объеме продаж, товарных запасах, издержках, прибыли, платежеспособности и т. п.), а также о динамике этих показателей по сравнению с предыдущим периодом (днем, неделей, месяцем) текущего года и аналогичным периодом прошлого года. При этом стоимостные показатели, формируемые службой финансового учета, как правило, обобщаются за месяц, а показатели, создаваемые службой управленческого учета вычисляются оперативно.
Проблему оперативного формирования фактических данных о продажах и запасах по видам товаров решает технология, основанная на применении штриховых кодов товаров и специального считывающего оборудования в местах розничной продажи, а также на складах товаров. Товар обеспечивается штриховым кодом на складе. Эта технология является составной частью автоматизированных информационных систем розничной и оптовой торговли. Например, комплексная бухгалтерская, складская и торговая система БЭСТ-4 использует этикет-пистолет для нанесения штрих-кодов на товар и сканер штрих-кодов для их автоматического восприятия при передаче товара со склада в торговый зал (на автоматизированном рабочем месте кладовщика). Сканер штрих-кодов используется и при продаже в торговом зале (на автоматизированном рабочем месте кассира). Таким образом, перемещение каждой единицы товара автоматически отражается в базе данных склада и в базе данных торгового зала, что делает возможным быстрое получение соответствующих оперативных отчетов о наличии товаров на складе и в торговом зале. Аналогичная технология применяется и в корпоративной системе «Галактика». Эта технология сбора данных обеспечивает решение глобальной маркетинговой проблемы оперативного мониторинга продаж[5].
Отчеты, получаемые менеджерами, могут содержать не только табличное, но и графическое представление информации, что позволяет следить за изменениями в тенденциях продаж отдельных товаров. Новое программное обеспечение географических информационных систем дает возможность параллельного представления Excel-отчетов о распределении продаж по регионам в виде географической карты.
Изучая информацию, содержащуюся в отчетах, менеджеры могут выявить благоприятные и неблагоприятные ситуации. В случае выявления проблем, требующих принятия решений, сопровождаемых нехваткой информации, а также в целях мониторинга конкурентной среды при разработке стратегических планов менеджеры используют набор программных инструментов систем поддержки принятия решений.
Таким образом, информационные системы для обработки текущих операций - это актуальные современные системы, без которых мониторинг продаж невозможен.
Системы поддержки принятия решений по маркетингу охватывают две группы информационных технологий конечного пользователя, базирующихся на применении:
универсальных генераторов поддержки принятия решений (ГППР);
специализированных ГППР.
Универсальные ГППР поддерживают применение общенаучных аналитических методов и практически одинаково применимы в самых различных предметных областях и функциях бизнеса. Универсальные генераторы могут быть ограниченными и развитыми.
К ограниченным ГППР относят электронные таблицы, оснащенные несколькими универсальными аналитическими инструментами для обеспечения расчетов конечного пользователя (анализ "что, если", пакет статистического анализа, графическое моделирование и анализ трендов, оптимизационный анализ, подбор параметров). Статистический пакет здесь имеет усеченный набор методов, достаточный в большинстве случаев для анализа и прогнозирования тенденций развития, исследования влияния факторов.
К развитым (расширенным) универсальным ГППР относят программные средства, поддерживающие концептуально более полный набор общенаучных методов анализа. Примером могут служить статистические пакеты Statgraphics или пакет SPSS. Значительная часть весьма сложных методов развитых ГППР требует от пользователя углубленных знаний в области статистики и математики и поэтому в повседневной работе конечных пользователей-менеджеров используется реже. Вместе с тем, средства развитого пакета SPSS являются наилучшим генератором отчетов по маркетинговым исследованиям, поскольку обработка данных наблюдений и анкетных опросов практически базируется на общенаучных статистических методах. Однако на этом основании SPSS нельзя отнести к специализированным маркетинговым генераторам, поскольку SPSS - это пакет по общественным наукам, широко применяемый, в частности, в социологических исследованиях].
Специализированные маркетинговые ГППР поддерживают специфические методы и модели, созданные теорией и практикой менеджмента в рыночных условиях.
Специализированные ГППР также могут быть ограниченными или развитыми. Степень ограниченности специализированных пакетов можно определить по количеству и важности базовых маркетинговых методов, не поддерживаемых специализированным пакетом. Существует тенденция к усилению развитости специализированных пакетов, то есть обеспечению комплекса взаимосвязанных методов специального маркетингового анализа. Однако внутри функциональная полнота программных пакетов - лишь одна сторона комплексности информационных технологий отдельных функций бизнеса.
Таким образом, при оценке и выборе возможностей специализированного маркетингового ГППР должны быть приняты во внимание как внутрифункциональный (маркетинговый) комплекс, так и межфункциональные связи деловых функций бизнеса. При этом нельзя ожидать от ГППР обеспечения всех информационных потребностей управления, ибо ГППР и системы обработки операций являются системами разных уровней.
В отличие от автоматизированых систем обработки текущих операций о продажах, маркетинговые ГППР являются автономными интерактивными системами поддержки решений, в технологии которых свободно чередуются машинные процессы и интеллектуальное участие менеджера. Если в информационной системе обработки массовых однородных операций стоит узкая и четко определенная цель - зафиксировать данные о продаже и выпустить отчет по этим данным, то цели ГППР являются поисковыми, применяемые методы - разнообразными, результаты поиска - вариантными и направленными в будущее (сегментировать рынок, определить покупательскую характеристику своего товара в сравнении с товарами конкурентов, выявить потенциальные опасности и возможности, разработать мероприятия по блокированию опасностей и использованию возможностей, разработать стратегию предприятия в целом и детализировать ее по отдельным сегментам рынка, и т. п.).
Определенность данных и вычислений в системах обработки текущих операций о продажах высокая, в то время как маркетинговые ГППР могут оперировать неточными данными и предположениями (о возможных диапазонах уровня инфляции, спроса, продаж и т. п.). Отчет о продажах дает единственный, детерминированный результат, принимаемый к рассмотрению менеджерами. ГППР дает набор возможных альтернатив для рассмотрения и выбора с учетом различных ситуаций. Когда же альтернатива выбрана и решение принято, контроль над его исполнением вновь связан с анализом отчетов о текущих операциях.
Таким образом, реально существует управленческий цикл, в рамках которого предопределенные информационные процессы, основанные на четко выраженных данных, чередуются с нечетко выраженными процессами, основанными на нечетких данных. Их участие в едином и непрерывном цикле управления является предпосылкой для научных экспериментов по более тесному сопряжению четких и нечетких информационных процесов, отчетных систем и ГППР.
Методы и способы конкурентного анализа рыночной конъюнктуры
Оценка и анализ рыночной конъюнктуры представляют собой необходимое условие коммерческой деятельности и маркетинга на всех уровнях управления, а также требование формирования государственной политики регулирования рынка посредством социально-экономического и налогового воздействия, разработки соответствующих законов и т.д.
Анализ рыночной конъюнктуры является необходимой предпосылкой формирования стратегии и тактики маркетинга.
Цель анализа конъюнктуры - выявление тенденций в движении экономических показателей, нахождение причин происхождения на рынке изменений, т.е. определение факторов, под воздействием которых складывается конъюнктура за рассматриваемый период, а также моделирование закономерностей действия рыночного механизма. Это необходимо для обеспечения предсказуемости развития рынка и обоснования применения социально-экономических способов регулирования рыночных процессов.
Предметом анализа конъюнктуры рынка являются массовые процессы и явления, определяющие конкретную рыночную ситуацию, поддающиеся количественной и качественной оценке.
Целью прогноза конъюнктуры рынка является определение наиболее вероятных оценок ее состояния в будущем.
Для того чтобы сделать правильные выводы о перспективах развития рыночной ситуации, целесообразно также придерживаться целого ряда методических правил:
1. Необходимо вести учет и проводить анализ взаимосвязи явлений экономической жизни, поскольку изучение любого товарного рынка нельзя проводить изолированно, вне связи с общехозяйственной конъюнктурой и положением в других отраслях.
2. Тенденции на одних рынках нельзя механически переносить на другие, даже смежные рынки.
3. Нельзя автоматически переносить тенденции в изменении общехозяйственной конъюнктуры на все отраслевые рынки.
4. Необходимо осуществлять постоянное и непрерывное наблюдение за рынками.
5. Необходимо соблюдать определенную последовательность при изучении конъюнктуры.
6. При разработке конъюнктурных прогнозов первоначально исследуются основные черты и особенности рынка, затем осуществляются сбор, обработка и накопление конъюнктурной информации и, наконец, анализ и прогноз конъюнктуры.
Использование количественных методов при исследовании конъюнктурообразующих факторов часто бывает затруднено. Это обусловлено сложностью исследуемого объекта, нелинейностью многих проблем, характеризующих ситуацию на том или ином рынке и пр. Вместе с тем в экономическом обосновании конъюнктурных прогнозов, количественные методы исследования приобретают все большую роль и без использования факторного анализа, корреляционно-регрессионного анализа невозможна объективная оценка и прогноз конъюнктурообразующих факторов.
При анализе состояния рынка и перспектив его развития требуется сочетание методов экспертных оценок, статистической экстраполяции, экономико-математического моделирования и подсознательной интуиции, ощущения внутренней и внешней среды, основанных на опыте и таланте руководителя или специалиста по маркетинговому анализу.
При проведении конъюнктурного анализа следует помнить, что анализ рынка является не самоцелью, а источником информации для принятия эффективного управленческого решения.
2.2 Прогнозирование рынка и планирование продаж
Одна из важных составляющих успеха компании – качественное прогнозирование продаж. Правильно рассчитанный прогноз позволяет более эффективно вести бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме того, если речь идет о продукции, это позволяет сформировать оптимальные (а не завышенные или заниженные) запасы продукции на складе.
Очень важно, чтобы менеджер по продажам имел представление о том, что произойдет в будущем, поскольку это поможет ему планировать свои действия в случае возникновения тех или иных событий. Многие менеджеры по продажам не признают того, что прогнозирование объема продаж является одной из их обязанностей и оставляют это на усмотрение бухгалтеров, которым необходимо заниматься прогнозированием для составления бюджетов.
Возможно, менеджеры по продажам просто не понимают, зачем им необходимо такое прогнозирование, так как полагают, что гораздо более важной их задачей являются сами продажи. И действительно, задача прогнозирования менеджером по продажам формулируется часто нечетко и поэтому выполняется так же: торопливо, без соответствующей научной базы. Результаты подобного прогнозирования нередко ненамного лучше, чем простая догадка.
Цели прогнозирования объема продаж
Цель прогнозирования объема продаж - позволить менеджерам заранее планировать деятельность наиболее эффективным образом. Следует еще раз подчеркнуть, что именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен отвечать за эту задачу. У бухгалтера нет возможностей предсказывать, будет ли рынок подниматься или падать; все, что он может сделать в этих условиях, — это экстраполировать результаты на основе предыдущих продаж, оценивать общий тренд и делать прогнозы на основе этого. Именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен знать, в каком направлении двигается рынок, и если задача прогнозирования объема продаж оставляется на усмотрение бухгалтера, это означает, что менеджер по продажам игнорирует важнейшую часть своих обязанностей. Кроме того, к процедуре прогнозирования объема продаж следует подходить серьезно, поскольку из нее вытекает планирование всего бизнеса; если прогноз является ошибочным, то и планы будут такими же неточными.
То есть планирование вытекает из прогнозирования объема продаж, и целью планирования является распределение ресурсов компании таким образом, чтобы обеспечить эти ожидаемые продажи. Компания может прогнозировать свой объем продаж либо на основе продаж на рынке в целом (что называется прогнозом рынка), определяя свою долю в этом объеме, либо прогнозировать непосредственно свой объем продаж.
Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время прогноз на отдаленный период должен максимально принимать во внимание вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.
Методы прогнозирования объема продаж
Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:
• методы экспертных оценок;
• методы анализа и прогнозирования временных рядов;
• казуальные (причинно-следственные) методы.
Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.
Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.
Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.
В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию — построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса.
Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.
Необходимо разделять прогнозы на долгосрочные (на 1, 3, 5 или больше лет) и кратко- или среднесрочные (неделя, месяц, квартал). Прогнозы на более длинные периоды обычно менее точные (хотя и не всегда). Это понятно, ведь больше факторов могут на протяжении длительного периода времени скорректировать ожидаемые результаты в ту или другую сторону. Однако вполне реально сделать точные прогнозы деятельности вашего предприятия для любого промежутка времени.
Точный прогноз – это прогноз, который имеет отклонение от реальных объемов продаж в пределах 10% в большую или меньшую сторону. Например, вы спрогнозировали, что за период 3 месяцев продадите продукции в размере 1000 шт. В конце периода вы получили результат 900, или же 1100 шт. или любую цифру в этом промежутке. Такой прогноз можно считать точным и качественным. Если отклонения существенны (вместо прогнозируемой цифры 1000 шт. получен результат – 500 шт.) – это свидетельствует о некорректном, слишком завышенном прогнозе, или же о форс-мажорных обстоятельствах, которые повлекли за собой резкое падение объемов продаж.
Как построить точный прогноз
Эта работа состоит из нескольких этапов:
• Запишите точные результаты деятельности за предыдущие промежутки времени (например, ежемесячные продажи вашей продукции на протяжении последнего года). Если ваша продукция новая и не имеет истории продаж, вам придется подождать 2-3 месяца, чтобы получить информацию о первых продажах. Без этого попытки построить точный прогноз, основываясь лишь на предположениях, будут напрасны.
• Рассчитайте коэффициенты сезонности. Сформируйте график, который показал бы объем продаж на протяжении определенного отрезка времени. Для этого возьмите за основу, например, один из месяцев и сравните с объемами продаж в следующие месяцы. Важно знать, есть товары и услуги, спрос на которые имеет незначительные, иногда малозаметные сезонные колебания. Однако в таких сферах, как туристические услуги или же продажа пищевых продуктов, сезонные колебания очень значительные. Понятно, что если ваша фирма занимается продажами туристических путевок в дома отдыха Крыма, и в марте вы продали, например, 100 путевок, на июнь планируйте продажи в несколько раз выше. А на июль-август прогноз должен быть еще выше. В сфере питания вопрос точного прогнозирования продаж стоит острее, ведь продукция имеет сроки хранения, на протяжении которых ее нужно сбыть. Потому рассчитайте коэффициенты сезонности для каждого планового отрезка и запишите их.
Пример: вы занимаетесь продажами безалкогольных напитков. В начале мая вы должны рассчитать прогноз продаж на июль. У вас есть данные по продажам за каждый месяц предыдущего года, в частности, в апреле (5 000 шт.) и июле (12 000 шт.) прошлого года, а также за апрель этого года (7 000 шт.). Для того, чтобы определить коэффициент сезонности, нужно получить соотношение продаж за июль прошлого года к количеству продаж в апреле того же года. Полученную цифру (коэффициент сезонности) нужно перемножить на данные по количеству продаж за апрель этого года. В результате получим прогноз продаж на июль, взвешенный на коэффициент сезонности: 12 000/5 000 = 2,4. 7 000*2,4 = 16 800 шт. – прогноз на июль. Если другие факторы, которые влияют на объем продаж, остались неизменными, этот прогноз будет очень точным.
• Рассчитайте эластичность спроса по цене на вашу продукцию. Тут не помешает вспомнить студенческий курс экономики. Определите, как изменялся спрос после изменения цен на вашу продукцию. Если спрос на вашу продукцию имеет высокую эластичность (то есть, заметно падал при росте цен), пытайтесь в дальнейшем избегать значительного повышения стоимости продукции для ваших потребителей, и ни в коем случае не поднимайте цены раньше, чем ваши конкуренты.
Пример: данные свидетельствуют: при повышении цены на 1% спрос на вашу продукцию падает на 2,5%. Вы планируете в июне повысить цену на 10%, это повлечет падение спроса на 25%. В прошлом году в этот же период цена оставалась неизменной. Продажи апреля составили 400 шт., коэффициент сезонности – 3,0. Рассчитываем прогноз на июль: 400*3*(100%-25%)=900 шт.
• Учтите рост производственных мощностей (или открытие новых магазинов, точек сбыта продукции). Если вы расширяете производство, выходите на новые рынки сбыта, обязательно учтите это в прогнозе.
Пример: раньше вы поставляли продукцию лишь в своем городе. Начиная со следующего месяца, вы начинаете сотрудничество с посредниками из других городов и открываете дополнительно 5 точек продаж. На данный момент 10 точек продаж сбывают 2 000 шт. продукции на месяц. Таким образом, ожидаемые продажи 15 точек дадут результат около 3 000 шт.
• Рассчитайте коэффициент влияния внешних факторов (в первую очередь общеэкономической ситуации в государстве и конкурентов). Для расчета этого коэффициента вы должны тщательным образом отслеживать ваш рынок и следить за появлением новых игроков. Очень часто компании не учитывают инновации конкурентов, их деятельность на рынке. И в результате получают более низкие показатели, чем ожидали изначально. Как рассчитать коэффициент внешних факторов? Для этого нужно иметь историю продаж за длительный период (хотя бы 2 года, желательно больше). Рассчитайте прогноз продаж на прошлый год по данным позапрошлого (с учетом коэффициентов сезонности и эластичности). Сравните прогноз с реальными цифрами. Из разницы, которая вышла, высчитайте форс-мажорные обстоятельства. Остальные – это и есть показатель влияния внешних факторов.
Пример: вы имеете коэффициенты сезонности и эластичности спроса на вашу продукцию. Допустимо, суммарные продажи позапрошлого года составили 10 000 шт., суммарные продажи в прошлом году составили 14 000 шт. с учетом коэффициента эластичности прогноз на прошлый год должен был составить 9 000 шт. Однако увеличение объемов сбыта позволило увеличить объемы продаж вдвое (вдвое расширили штат работников отдела продаж и открыли еще 2 точки продаж дополнительно до двух существующих, как и было до этого). Это увеличивает прогноз до 18 000 шт. Следовательно, фактическое отклонение составило 4 000 шт. из них 2 000 шт. не было продано по причине непредвиденные обстоятельств – форс-мажор (проблемы с поставщиками сырья на протяжении двух месяцев). Отклонение, связанное с влиянием внешних факторов, составило 2 000 шт. (18 000 – 14 000 – 2 000). Коэффициент влияния составит таким образом: 1-(2 000 влияние внешних факторов /18 000 прогноз -2 000 форс-мажор)=0,875
• Ознакомьте с прогнозом продаж каждого работника из отдела продаж (сбыта). Отметьте, что эти цифры получены на основе точных расчетов с учетом всех факторов. Это еще одна важная деталь, ведь работники будут знать, какие цифры от них ожидаются и что эти цифры не вымышленные, а вполне обоснованы реальными расчетами.
Создание точных прогнозов продаж позволит вам более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, сократить расходы, правильно разработать планы работы, оптимизировать деятельность вашей компании, в том числе сектора продаж.