Публичность абсолютно необходима в бизнесе.
Вы должны вывести свой бренд в свет, особенно если он ориентирован на потребителя. Чтобы ваш бренд заметили, нужно быть готовым положить на алтарь популярности не только средства, выделенные на рекламу, но и себя самого. Хорошая PR‑история в миллион раз эффективнее, чем занимающее целую страницу рекламное объявление, да к тому же она стоит гораздо дешевле. У меня есть одно неизменное правило. Если мне звонит журналист CNN, чтобы взять у меня интервью, я бросаю все дела, чтобы прийти на встречу. Упустить шанс рассказать миру о своём бренде, кажется мне безумием. Меня всегда удивляло, что люди, которые подписывают многомиллионные рекламные бюджеты – директора и президенты крупнейших корпораций – на самом деле прячутся за спинами своих личных помощников и близко не подпускают журналистов к своей двери.
Нет никаких сомнений в том, что Virgin Mobile преуспела в выполнении всех обещаний своего уникального бренда: наш бренд обращается не к какой‑то определённой возрастной категории, а к людям определённого склада. Бренд Virgin проникнут дерзким бунтарским духом. Здесь ценится прямолинейность. Здесь нет места скупости и корысти. Наш бренд сохранил свою «девственность», а в мире постоянного технического прогресса компания, имеющая свежий подход к бизнесу, как ни странно, кажется многим людям обнадёживающей. Этот бренд говорит: «Мы все в этом деле». Думаю, Джеймс Кидд блестяще выполнил свою работу, открывая эти ценности новому поколению. Можно ли повторить это ещё раз? Думаю, можно. Ценности, которые я перечислил, одинаковы как для семидесятых, так и для девяностых. Наше отношение к клиенту не зависит от времени. Это человеческое отношение. Мне хочется верить, что все наши сотрудники так думают. Признаюсь, что, если мой сын, Сэм, или дочь, Холли, решат однажды прийти в наш бизнес (а я сам ни в коей мере не буду их к этому подталкивать), нам станет легче работать, потому что тогда запуском новой продукции займётся молодёжь, а не их отец солидного возраста.
Прежде чем я перейду к рассказу о Virgin Blue – недавней большой авантюре бренда Virgin, неплохо было бы поговорить обо мне. Я имею в виду Ричарда Брэнсона – всемирную знаменитость, человека, дарящего счастье, а иногда козла отпущения. В течение своей жизни я побывал во всех этих образах.
На протяжении всей истории Virgin я всегда стремился быть главным лицом нашей рекламы. Я сбился со счёта, столько разных костюмов надевал за свою деятельность в большом бизнесе – наверное, больше, чем Лоуренс Оливье. За большинство из них нужно благодарить Джеки Макквиллан, главу нашего отдела по работе со СМИ. За последние пятнадцать лет она придумала для меня огромное количество костюмов и смелых рекламных трюков, начиная с того, в котором я публично сбрил бороду и надел свадебное платье, и заканчивая тем, в котором я в одеждах индийского принца, выбивая дробь на барабане, спрыгнул со здания в Мумбаи и тем ознаменовал открытие своего первого бизнес‑проекта в Индии! Думаю, публике нравятся все эти мини‑спектакли, которые мы устраиваем на протяжении уже многих лет. Они доставляют так много удовольствия, потому что продуманы самым тщательным образом. Действо должно быть увлекательным. И вызывать у людей улыбку. Представление происходит не просто ради смеха, оно несёт в себе информацию. Его задача – о многом рассказать людям, а не только представить забавный визуальный ряд. Его задача – донести до зрителя ценности бренда и послание. Моё появление почти обнажённым на Таймс‑сквер в июле 2002 года хороший тому пример: чтобы раскрыть наше сотрудничество с MTV, подразделением компании Viacom, я был одет лишь в мобильный телефон, прикрывавший мои интимные места. Тогда я сказал: «Я здесь для того, чтобы своим присутствием доказать, что национальному мобильному оператору США, Virgin Mobile, нечего скрывать».
К слову, зарабатывая для Virgin репутацию изобретательной компании, мы сделали одно неожиданное, но очень важное открытие: когда что‑то в наших тщательно отрепетированных публичных выступлениях идёт не по плану, это всё равно пиарит наш бренд!
Но есть ли смысл уделять столько внимания руководителю бизнеса? Порой это может пойти во вред. Позже я объясню вам, что все эти бредовые заявления о моей договорённости с премьер‑министром Британии Гордоном Брауном появились в прессе только потому, что мы летели с ним в одном самолёте. Но на самом же деле, когда мы выразили желание выкупить потерпевший от кризиса банк Northern Rock, никто не предложил нам выгодных условий. В конечном счёте, я думаю, найдётся больше преимуществ, чем недостатков. Мои собственные авантюры, привлекающие внимание общественности, не только заявили о нашем бренде, но и стали его олицетворением. Благодаря своим успехам в бизнесе, я смогу поучаствовать в нескольких по‑настоящему удивительных приключениях. Гонки на спортивных моторных лодках и полёты на воздушном шаре значат для бренда очень многое, поскольку это настоящие испытания, преодолённые нами с энтузиазмом, отражающим ценности нашей компании. К тому же мы получили море удовольствия. Не каждый человек отважится установить мировой рекорд скорости, и не каждый бренд может этим похвастать. Наш секрет в том, чтобы отыскать собственный способ олицетворить ценности бренда; думаю, вы понимаете преимущество такого подхода.
В целом, средства массовой информации всегда были чрезвычайно честны по отношению к бренду Virgin. У нас всегда был свежий материал и информация о новых рисковых авантюрах для колонок новостей, статей и страниц комментариев на сайтах в Интернете. И поскольку большинство наших бизнес‑проектов ориентированы на клиента, у нас всегда найдётся новая история, чтобы раззадорить аппетит прессы. Наши PR‑менеджеры должны обеспечить присутствие журналистов на каждой церемонии запуска нового продукта и должны быть уверены в том, что пресса отлично осведомлена о наших планах. Для каждого бизнеса, продвигающего свой бренд, общение с журналистами должно стать своего рода работой. Я знаю многих бизнесменов, которые сторонятся внимания общественности, но к нам это не относится. За годы своего существования Virgin Group удалось наладить прочные взаимоотношения с прессой. Кстати, я начал свою карьеру с работы журналиста в журнале Student и всегда очень хорошо относился к редакторам, корреспондентам, копирайтерам и пиарщикам.
Я думаю, PR‑менеджерам очень важно создавать имидж отдельных компаний и их руководителей, отличающийся от официально утверждённого. Стив Риджуэй является исполнительным директором авиакомпании VirginAtlantic, но, когда я делаю очередное заявление для прессы или участвую в очередном рекламном трюке, он обычно с улыбкой на лице остаётся в тени. Впрочем, Стив всегда очень рад засветиться в различных статьях и журналах по бизнесу, где можно прорекламировать авиалинии. Вот почему в этом есть смысл, и меня очень радует то, что руководители компаний Virgin Group принимают такое активное участие в продвижении бренда.
После четырнадцатичасового перелёта у меня окончательно сбились биоритмы. А на аэродроме частного авиационного центра меня ожидал готовый к взлёту вертолёт. На минуту мне показалось, что сейчас меня быстро доставят в отель, но я ошибался.
Кто‑то из членов экипажа Virgin надел на меня парашют, тщательно затянул все ремни и пристегнул меня к тросу вертолёта. Я сразу почувствовал приток адреналина, который мгновенно прогнал ленивую усталость и зевоту от длительного полёта.
Не успел я перевести дух, как ступил на землю Австралии. Это было кратчайшее расстояние, которое я преодолел, как птица. Могу вас уверить, это был не обычный маршрут для пассажиров авиалиний Virgin, прилетающих в аэропорт Кингсфорд Смит и направляющихся в центр Сиднея. Я прыгнул с парашютом, как только вертолёт оказался на высоте трёхсот метров. Я парил в воздухе, наблюдая за тем, как приближается линия горизонта. Такое появление было очень эффектным; я напоминал себе Питера Пена, летящего над Лондоном. Но вместо Биг Бена и здания Парламента я видел девушек, загорающих на Бонди Бич и серфингистов, скользящих по зеленовато‑голубой морской глади. Траектория моего полёта пролегала прямо над сиднейским мостом Харбор; казалось, я был так близок к нему, что мои ботинки едва не коснулись вершины его арки. Мы пролетели над Сиднейской оперой и десятками людей, которые махали мне руками, и приземлились на набережной перед Кастом Хаус и поджидающей нас толпой журналистов. Я должен был рассказать им о запуске Virgin Mobile Australia. Мне дали время только на то, чтобы перевести дыхание.
Ни разу во время моих поездок в Австралию, скучать мне не приходилось. Я катался на водных лыжах в кишащих акулами водах, меня спасали красотки на Бонди Бич, в прямом эфире на радио вместе с радиоведущим Россо я подшучивал над популярным комедийным дуэтом Меррика и Россо, раздавал мороженое в шоколаде на фестивале Virgin – всё это обычные вещи, которые может и должен «натворить» руководитель компании, однако мало кто на это идёт.
Меня часто спрашивают, чему я научился, занимаясь бизнесом в «далёкой южной земле»? Есть ли разница между тем, чтобы открыть Virgin Blue в Австралии или в любой другой стране? Отвечу вам: разница есть. Я получил совершенно иной, но очень полезный опыт.
Думаю, австралийцы, как никакая другая нация, даже если взять в расчёт британцев, с особой теплотой отнеслись к бренду Virgin. Ещё до запуска Virgin Blue, узнаваемость бренда Virgin составляла 94 %. Возможно, причиной тому стали мои полёты на воздушном шаре, пересечение Атлантики на катере и автобиографическая книга «Теряя невинность»,[5]успешно продаваемая в Австралии. В 2008 году Virgin Blue вошла в десятку самых успешных брендов Азиатско‑Тихоокеанского региона и в пятёрку брендов с наибольшим кредитом доверия клиентов.
Я пытался понять, благодаря чему бренд Virgin сумел завоевать сердца австралийцев, и пришёл к выводу, что жить весело – это национальный обычай в этой стране. Нельзя сказать, что у большинства австралийцев узкий кругозор. Многие из них довольно много поездили по миру и работали во многих местах, прежде чем осесть здесь. Австралийцы не терпят бюрократизма и лишних формальностей, они готовы работать не покладая рук, а потом с головой окунуться в отдых.
Я воспринимаю Virgin как молодой бренд, но не «молодёжный»; это слишком узко. Хотя я не думаю, что в Австралии ценности бренда Virgin как‑то привязаны к определённому возрасту. Мне кажется, нашими услугами может воспользоваться каждый, не беспокоясь о том, подходит ли наше предложение его поколению или нет.
Учитывая растущий авторитет Virgin, её уверенное расширение, а также верность старым традициям, тёплый приём в Австралии вселяет оптимизм. Я снова и снова убеждаюсь в том, что интерес разных поколений к нашему бренду вовсе не случаен, а наши услуги пользуются огромной популярностью по всему миру.
Необычайно интересно анализировать, насколько бренд Virgin соответствует другим сторонам национального характера австралийцев. Конкурировать с австралийцами невероятно тяжело, но зато это безупречно честная борьба. Австралийцы предпочитают малый бизнес, и, несмотря на то что в этой стране в корпорации Virgin работают тысячи человек, большинство наших компаний в Австралии соответствует этой модели. Отличительная черта австралийского стиля соперничества – играть жёстко, стирать своего противника в порошок, а после этого пропустить с ним пару бокалов пива, чтобы по‑дружески отпраздновать победу или посочувствовать в поражении. «Без обид, дружище!» – распространённое австралийское выражение, которое говорят после какой‑либо стычки. Эта черта также присуща бренду Virgin, хотя с самого начала нашего существования мы никогда не произносили этого вслух. Возможно, поэтому опыт Virgin Blue открывает новое значение бренда Virgin.
Средний австралиец или новозеландец заслуживает многого. Он усердно трудится за свою зарплату и ненавидит, когда его обдирают как липку. Австралийцы всегда знали, что национальная авиакомпания Qantas, а также не существующие сегодня компании Ansett и Air New Zeland никогда не баловали их хорошим соотношением цены и качества.
Я всегда говорил, что мне нравится тягаться с разжиревшими компаниями: Qantas и Ansett – это хорошие авиалинии, но они представляли собой монополию из двух конкурирующих компаний. В августе 1999 года мы объявили о своём намерении запустить внутренние австралийские авиалинии. Наш инвестиционный капитал составлял десять миллионов австралийских долларов.
Во время написания книги в 2008 году Virgin Blue владела 32 % рынка авиаперевозок в Австралии, совершая около 2200 полётов в неделю по двадцати двум внутренним направлениям. Вскоре наша компания расширила свою географию и стала летать в Новую Зеландию: Pacific Blue совершает полёты в Тонгу, Polynesian Blue – в Самоа и на Фиджи, планируются также рейсы в США в качестве V Australia.
Менее чем за десять лет мы создали авиалинии, которые полюбились австралийцам, новозеландцам и жителям островов Полинезии. Ведь каждый раз, когда я спускаюсь с трапа самолёта Virgin, какая‑то неведомая сила заставляет меня возвращаться туда вновь и вновь.
Virgin Blue – это детище австралийца Бретта Годфри, отец которого работал в компании Qantas, и Роба Шеррарда, открывшего компанию Sherrard Aviation и давшего Бретту его первую работу в качестве бухгалтера. Они небрежно набросали свой первый бизнес‑план на обратной стороне подставок под пиво в 1993 году. Бретт несколько лет ходил со стопкой картонок в заднем кармане, прежде чем обратился ко мне с предложением. Удивительно, но иногда самые лучшие идеи появляются именно после некоторого количества выпитого!
Я впервые обратил внимание на Бретта, когда он написал великолепный отзыв на статью, в которой нелестно отзывались о нашей европейской авиакомпании Virgin Express. Этот отзыв захватил все мои мысли и ещё долгое время я не мог о нём забыть.
К 1999 году Бретт стал финансовым директором Virgin Express. Мы сменили трёх генеральных директоров, но Бретт занимал должность главного операционного директора, поэтому знал все трудности и проблемы авиабизнеса не понаслышке. Он проявлял необыкновенное трудолюбие и легко ладил с людьми. Благодаря своей дипломатичности, он умел сглаживать острые углы.
Однажды в четверг вечером я позвонил Бретту, чтобы предложить ему должность руководителя Virgin Express и остаться работать в Брюсселе. Он учтиво отклонил моё предложение, сказав, что хочет уволиться, потому что теперь у него появилось двое малышей, Райан и Николас. Они с женой Зарой планировали вернуться в Австралию. Я сказал:
– Сообщи, чем ты хочешь заняться в Австралии, и мы подумаем, чем можем тебе помочь.
– Забавно, что ты об этом заговорил, – ответил он.
И Бретт стал рассказывать мне о том, что он планирует открыть бюджетные авиалинии в Австралии.
– Хорошо, почему бы тебе не разработать детальный бизнес‑план? Я взгляну на него, – ответил я.
В тот же вечер, придя домой, Бретт вспомнил о своём старом проекте и на следующее утро попросил одного из своих коллег слетать в Оксфорд и привезти его. Я ознакомился с планом и на следующий день позвонил ему.
Идею Бретта уже однажды отклонил совет директоров в Лондоне. Но я надеялся, что сейчас положение дел изменилось. Бретт заметил, что я первый человек, разделивший его точку зрения, и что он уже почти перестал верить в то, что когда‑нибудь его замысел осуществится. Я попросил его рассмотреть пять важных аспектов плана и затем прийти с ними ко мне. Меня интересовал график полётов, хорошие самолёты, терминалы, продажа и покупка билетов, экипаж и пилоты. Бретт улетел в Австралию, но через неделю вернулся с чётко сформулированными ответами на мои вопросы. Обсудив этот проект со своей командой, я сказал: «К чёрту всё! Берись и делай!»
И мы пожали друг другу руки. Я предоставил в распоряжение Бретта 10 миллионов долларов; на следующий же день деньги были перечислены на его банковский счёт. (Банковский менеджер Бретта позвонил ему, решив, что это какая‑то ошибка!)
Бретт уже заручился поддержкой правительства штата Квинсленд, возглавляемого Питером Битти, которое обещало оказать содействие развитию бизнеса в этом «нетронутом» туристическом регионе. Это была большая удача – практически все областные центры Австралии были заинтересованы в том, чтобы авиалинии базировались на их территории, но именно Брисбен, как и Перт, были самыми быстрорастущими городами страны, недалеко от которых расположена курортная зона Sunshine Coast. К тому же здесь самые низкие налоги, взимаемые с заработной платы, и самые лучшие пляжи. После открытия мы получили 12 тысяч резюме от людей, которые хотели, чтобы мы переехали в Квинсленд.
На запуск американской бюджетной авиакомпании JetBlue было потрачено 120 миллионов долларов. Бюджет Бретта составил 10 миллионов австралийских долларов, он оказался в очень тесных рамках, но справился со своей задачей. Он знал, что у Compass, первых малобюджетных авиалиний Австралии, недостаточно оборотного капитала. Compass потерпели крах и прекратили своё существование в 1991 году, вытесненные компаниями Ansett и Qantas. Однако её директор, Брайан Грей, поделился с нами своим опытом. Мы не хотели повторить его ошибок. В итоге результат превзошёл наши ожидания, мы увидели идеальный пример «брендового венчурного капитализма» Virgin в действии и поняли, почему в некоторых случаях лучше идти по следам первопроходца, а не быть им. Слухи о том, что на рынке внутренних авиалиний Австралии появилась новая авиакомпания, разлетелись мгновенно, и 30 ноября 1999 года на пресс‑конференции в Кастом Хаус Ки, спонсор Бретта был разоблачён. Им оказалась Virgin. Мы до последней минуты держали наш замысел в секрете и застали наших конкурентов врасплох. Раньше билет в один конец из Брисбена в Сидней стоил 150 австралийских долларов, нам же удалось снизить эту стоимость до ста. На Австралийской фондовой бирже начался хаос. Акционерный капитал Qantas уменьшился на два миллиарда австралийских долларов. Мы с Бреттом шутили, что если бы мы открыли хеджевую позицию после обвала акций Qantas, то уже окупили бы наши стартовые затраты.
Мы оба знали, что Qantas – одна из самых успешных авиакомпаний в мире, но вскоре она была вынуждена вступить в сговор со своим основным конкурентом, компанией Ansett. Virgin Blue должна была чем‑то от них отличаться. Атмосфера, царящая в нашей компании, и станет нашим основным отличием, подумали мы, а скопировать атмосферу Virgin никому не под силу.
С самого первого дня Бретт стал присматриваться к людям, у которых не было опыта работы в авиакомпаниях. Среди объявлений Virgin Blue было и такое: «ЕСЛИ ВЫКРАСИТЕ ВОЛОСЫВ ФИОЛЕТОВЫЙ ЦВЕТ, РАБОТАЕТЕ В МЯСНОЙ ЛАВКЕ И В КОНЦЕ ТРУДНОГО РАБОЧЕГО ДНЯ ВСЕ ЕЩЕ СПОСОБНЫУЛЫБАТЬСЯ, ПРИГЛАШАЕМ ВАС СТАТЬ ЧЛЕНОМ ЭКИПАЖА НАШИХ АВИАЛИНИЙ». Такой подход напомнил мне тон, который некогда мы задали в Virgin Music. Прямой, неформальный и невероятно информативный.
Безусловно, именно эти качества он и искал в людях. Искреннюю улыбку невозможно изображать долго, а мы нуждались в людях, которые были готовы улыбаться искренне. Работа членов экипажа очень тяжела. Десять часов в день проводить на ногах, в замкнутом пространстве, в постоянном общении с клиентами. Хорошо, что пилоты выполняют свою работу сидя и им не нужно выходить к пассажирам. Но каждый член экипажа должен обладать необходимыми качествами, чтобы решать проблемы пассажиров, потерявших свой багаж, опоздавших на свой рейс или проливших красное вино на белый сарафан. В Virgin Blue Бретт и его команда называют стюардесс «членами экипажа, принимающими гостей»; он много работал над тем, чтобы создать в своей компании правильную профессиональную этику. Помню, однажды я сказал ему, что его сотрудники больше соответствуют духу Virgin, чем сотрудники любой другой компании. Хотя нужно заметить, это было на следующее утро после грандиозной вечеринки! Наверное, я бы точно так же отозвался о сотрудниках Virgin Atlantic наутро после корпоратива!
Однажды один австралийский журналист спросил меня, почему мы решили назвать наши новые авиалинии Virgin Blue, в то время как логотип корпорации Virgin красного цвета. Дело в том, что мы устроили конкурс на лучшее название, и кто‑то шутки ради прислал нам эту идею. Поскольку в Австралии рыжеволосых людей называют «bluey», мы подумали, что это очень остроумно, почему бы не воспользоваться этой идеей? Что нам мешает сделать красные самолёты синими?
Конечно же, мы не единственная компания, которая любит подшутить над собой – эта стратегия весьма эффективна. Но прежде чем воспользоваться ею, нужно приобрести опыт успешного позиционирования компании на рынке, впрочем, потрудиться стоит. В этом случае вы будете говорить на одном языке со своими клиентами. Некоторые жалуются, что PR‑выходки Virgin сложно понять, особенно если принять во внимание тот факт, что мы работаем в разных странах мира. Я же убеждён в том, что люди нас понимают. Они хорошо знают, что мы – очень большая компания. Они видят в небе наши самолёты. Думаю, публику больше раздражала бы наша напыщенность и лицемерие, поэтому лучше уж уметь немного посмеяться над собой, чем относиться к себе с излишним пиететом.
В марте 2000 года Бретт предполагал медленно войти в бизнес с командой из десяти человек, включая директора по маркетинговым коммуникациям и третьего учредителя Дэвида Хаттнера. Но дело стремительно набирало обороты. В августе в компании работало уже 350 человек, и мы были готовы к полётам. Мы хотели приурочить это событие к открытию Олимпиады в Сиднее, но оказалось, что истратили весь свой бюджет. Финансовый директор компании Мэнни Гилл встретился с Бреттом, чтобы сообщить, что все закрома пусты и людям нечем выплачивать зарплату. Бретт проявил большую дальновидность: он открыл отдельный счёт и переместил туда миллион долларов на случай непредвиденных обстоятельств, поэтому Мэнни удалось в срок сделать все денежные отчисления.
Компании нужны были новые самолёты, эта задача тоже легла на плечи Бретта. Мы арендовали наши первые самолёты, а потом решили купить десять «Боингов 737», которые нам доставили из Сиэтла абсолютно новыми, в превосходном состоянии. Через несколько дней мне позвонил Бретт. В его голосе не было привычной радости, и я почувствовал, что он нервничает.
– Ричард, передо мной лежит чек на 600 миллионов долларов США. Ты правда хочешь, чтобы я его подписал? Самый большой чек, который я когда‑либо подписывал, был чек на погашение моего ипотечного кредита.
– Бретт?
– Да, Ричард?
– Просто возьми и подпиши этот чёртов чек!
Изначально мы прогнозировали, что будем получать прибыль уже через три года, но достигли этой цели раньше, чем ожидалось. Бретт мечтал выйти на рынок Новой Зеландии, особенно после того как подразделение компании Air New Zeland компания Freedom Air предоставила услугу перелёта из Тасмании в Брисбен. Это позволило нам запустить Pacific Blue, которая обеспечивала бы внешние перелёты из Новой Зеландии и летала бы из Крайстчерча в Брисбен.
Идея была очень проста – летать напрямую, от точки взлёта в пункт назначения, а не везти людей по стандартному пути в крупнейшие аэропорты. Такой подход, смещающий приоритеты в сторону периферийных направлений, облегчил жизнь нашим пассажирам, и, так как летать на наших самолётах было абсолютно безопасно, мы получали максимальную прибыль. В течение четырёх лет в распоряжении Virgin Blue был сорок один «Боинг 737», сорок одна рабочая лошадка, которая перевернула мир малобюджетных авиаперевозок; число наших сотрудников возросло до трёх тысяч, и мы получили 30 % рынка. Это было значительным достижением.
Первый перелёт состоялся 31 августа 2000 года в 10 часов утра. Все билеты проданы, а Бретт, Роб и весь экипаж решили взять с меня пример и подхватили традицию с переодеванием. Они появились, переодетые в Blues Brothers. Как бы мне хотелось увидеть выражение лица Джеффа Диксона, исполнительного директора авиалиний Qantas, когда он услышал эту новость. Здесь собрались его единственные серьёзные конкуренты, посмеивающиеся над самими собой, и каждый – члены экипажа самолёта, журналисты и пассажиры – любили их за это.
Через год мы уже дышали в затылок компаниям Ansett и Qantas. Мы знали, что из‑за нас они терпят убытки. У них появилось много трудностей. Новичок на рынке, Virgin Blue смогла устроить своим конкурентам хорошую встряску.
С самого начала авиакомпания Virgin Blue работала через Интернет. Если вы собираетесь куда‑то полететь, то самым дешёвым способом будет забронировать билет по Интернету. Компании Qantas и Ansett продавали билеты в кассах своих компаний, а также с помощью различных туроператоров, и только 2–3 % билетов можно было забронировать по Интернету. К моменту запуска Virgin Blue доля интернет‑бронирования составляла 60 %, а уже через шесть месяцев эта цифра выросла до 92 %. Купить билет по Интернету было проще, к тому же затраты с нашей стороны при этом были минимальными, что позволило нам существенно снизить стоимость перелёта.
В июне 2001 года мы получили одно предложение относительно Virgin Blue. Гари Туми, исполнительный директор Air New Zeland, обратился к Бретту. Они встретились за деловым ужином в Chairman's Club Lounge в Мельбурне – шикарном заведении, в котором даже унитазы позолочены. Они долго беседовали, и Бретт сказал, что если есть хоть маленький шанс на сотрудничество, он будет рад услышать любое предложение и пойти ему навстречу. Через несколько недель Бретту пришло приглашение встретиться с Гари снова, на этот раз в казино Crown в Мельбурне – популярном месте, где обычно заключаются большие сделки. Прежде чем они успели заказать закуски, Гари предложил ему купить нашу авиакомпанию за 70 миллионов долларов. Бретт моментально уточнил, была ли это цена в американских долларах. «Конечно», – ответил Гари. (В австралийских долларах эта сумма равна 120 миллионам.)
Сразу после ужина Бретт позвонил мне и рассказал о том, как прошла встреча. По крайней мере, теперь мы знали, во сколько оценивается наш бизнес. Поскольку это предложение затрагивало интересы всей Virgin Group, возможно, нам выпал отличный шанс привлечь крупные инвестиции в корпорацию, но, по правде, говорить об этом было ещё слишком рано.
Мы отказались от этой сделки, но уже совсем скоро появилось ещё более привлекательное предложение. Мне позвонил исполнительный директор Singapore Airlines, доктор Си Кей Чеонг. Я хорошо его знал. В декабре 1999 года мы продали Singapore Airlines 49 % акций Virgin Atlantic за 600 миллионов фунтов стерлингов, инвестируя полученные средства в различные компании Virgin Group.
Singapore Airlines владели 20 % акций Air New Zeland, а компании Air New Zeland принадлежала Ansett. Мы знали, что Ansett переживала трудные времена. Air New Zeland выкупила эту авиакомпанию за большие деньги, а потом выяснилось, что они не могут позволить себе заменить устаревшую воздушную флотилию Ansett новыми самолётами. Принимая во внимание проблемы Ansett, неудивительно, что Чеонг хотел убрать со своей дороги Virgin Blue.
Нас очень удивило его предложение. «Подумай, – сказал он мне. – Запуск Virgin Blue в прошлом году обошёлся вам в 10 миллионов австралийских долларов. Сегодня за эту компанию я готов отдать 250 миллионов австралийских долларов. Но вы должны дать мне ответ не позднее завтрашнего утра. Если вы откажетесь от нашего предложения, мы вложим крупные инвестиции в Ansett и через шесть месяцев полностью вытесним Virgin Blue с рынка».
Чеонг мог стать нашим партнёром ещё в одном проекте. Мы мило побеседовали. Но Virgin Blue была просто сказочной авиакомпанией. Она действительно очень отличалась от других австралийских авиалиний. Владеть ею было так приятно. У нас были отличные новые самолёты, лучшие члены экипажа, каждый из которых испытывал гордость за нашу компанию, поэтому перед нами встала дилемма. С одной стороны, это было редкое предложение – деньги, которые мы инвестировали, окупились бы с лихвой. С другой стороны, у нашего бизнеса был огромный потенциал, и мы пользовались доверием наших клиентов и сотрудников.
Бретт понял ситуацию. Он знал, что на этой стадии я вполне могу продать бизнес. Мы встретились в Брисбене и долго разговаривали на эту тему. Мы просидели в номере отеля весь вечер, обсуждая различные варианты. Во всём этом было что‑то подозрительное. Почему сингапурцы так отчаянно хотели от нас избавиться? Почему они были готовы кинуть свои деньги в бездонный колодец компании Ansett для того, чтобы уничтожить Virgin Blue? Они были нашими партнёрами. Они выкупили долю в Virgin Atlantic. Я не мог понять их намерения.
Совет директоров положительно отнёсся к тому, что я продаю компанию и забираю деньги, но интуиция подсказывала мне поступить иначе. Как я уже объяснял вам, ради получения большей выгоды, я обычно иду на серьёзный риск. Бретт позвонил своим покровителям, и они захотели со мной встретиться, чтобы убедить меня держаться до последнего и продолжать развивать свой бизнес. Возвращаясь назад к лифту отеля, я отвёл Бретта в сторону и сказал: «Знаешь, не нужно было переживать: я не собираюсь продавать компанию».