Но зачем проходить всю эту сложную процедуру, если претендуешь на мизерную зарплату? Затем, что Бретт ввёл в Virgin Blue систему поощрений. Вместо атмосферы страха он создал атмосферу свободы, давая обслуживающему персоналу возможность самому выбирать, как действовать в той или иной ситуации. Он назвал эту схему «Первым обнаружил проблему – устрани её первым», и если кто‑либо из членов экипажа преуспевает в самостоятельном решении проблем, ему выдаётся бесплатный авиабилет, который он может передать кому угодно. Это отражает особенность подхода Бретта. Он также глубоко убеждён, что с людьми, которые обладают самодисциплиной, нельзя обращаться, как с непослушными детьми. Ни в коем случае нельзя отчитывать тех, кто старался изо всех сил, но случайно совершил ошибку.
В конце концов, мы живём лишь один раз и б о льшую часть времени проводим на работе, поэтому очень важно быть позитивно настроенным. Любимое дело приносит самое большое удовлетворение в жизни, но почему‑то большинство руководителей стремится любой ценой лишить своих подчинённых этого удовольствия.
Как и любое удовольствие, удовольствие от работы получаешь только тогда, когда всё в порядке со здоровьем. Я пишу это без малейшего угрызения совести, ведь иногда и сам теряю форму. Проходит неделя за неделей, и всё это время я то в воздухе, то в аэропорту. Я часто думаю о Нельсоне Манделе: в годы своего заключения он старался поддерживать форму, делая отжимания и приседания. Благодаря ежедневным упражнениям он поддерживал бодрость духа. Недавно на протяжении четырёх месяцев мне пришлось часто летать в Австралию, я мог бы взять пример с Манделы. Но моего упорства хватило лишь на то, чтобы час позаниматься сёрфингом во время однодневной остановки на Бали; по крайней мере я получил такой заряд энергии, который чувствовался ещё много дней.
|
|
Безусловно, поддерживать форму гораздо легче в приятной обстановке. Можно получить огромное удовольствие в фитнес‑клубах Virgin, но гораздо проще часок порезвиться на пляжах острова Некер, чем плавать туда‑сюда по дорожке в бассейне. Всё равно, какой бы ни была окружающая вас обстановка, в каких бы обстоятельствах вы ни оказались, физические упражнения пойдут вам только на пользу. Чем энергичнее мы будем работать, тем лучше.
Если вы видите, что кто‑то переутомляется на работе, очень важно вовремя сказать: «Возьми отпуск». Если кто‑то потерял члена семьи, предоставьте ему время, чтобы пережить горе.
Нет смысла заставлять людей работать в условиях стресса. Важно дать им время на восстановление.
В этих очевидных вещах заключается практический смысл. Если вы работаете в таком же ответственном бизнесе, как и мы, возможно, однажды такой подход предотвратит очередную катастрофу. Задумайтесь, ведь мы занимаемся воздушными перевозками и железнодорожным транспортом. Люди платят нам за то, что мы перемещаем их по земному шару со скоростью в сотни километров в час. Наши главные инженеры должны быть твёрдо уверены в том, что их подопечные всем довольны и что им нравится работать. Это единственный известный нам проверенный способ обеспечить безопасность труда и безукоризненную работу. В результате таких простых усилий корпорация Virgin занимает рекордные позиции по уровню охраны труда.
|
|
Раз уж мы об этом заговорили, то нельзя не упомянуть ещё об одной мере безопасности в нашей компании. Должно быть, вы заметили, что все наши самолёты и поезда имеют имена. Имена этих огромных, мощных, потенциально опасных механизмов позволяют людям легче запомнить, где они работали вчера, на прошлой неделе или в прошлом месяце. Мы помогаем им вспомнить какие‑то трудности или проблемы, связанные с работой определённого самолёта или поезда. Это облегчает общение. Сотрудникам не нужно каждый раз заглядывать в ежедневник, когда их спрашивают о какой‑то мелочи. Мы никогда не забываем о том, что наши инженеры и члены экипажа прежде всего люди, поэтому предпочитаем персонифицировать нашу технику и не делать наших сотрудников похожими на роботов.
Меня удивляет, что многие руководители уделяют так мало внимания внешнему виду своих офисов. Как же люди поверят в вашу компанию, когда всё, что они видят изо дня в день, – это пара засохших цветов на подоконнике и огнетушитель? В корпорации Virgin мы обеспечиваем своих сотрудников необходимыми для работы условиями. Иначе разве станут они гордиться тем, что работают именно у нас? Сотрудники Virgin рассказали мне, что в конце дня, когда вся работа закончена, они идут в паб, чтобы выпить или перекусить, и их там часто спрашивают, где они работают. Услышав ответ: «В компании Virgin», люди обычно восклицают: «Повезло! Должно быть, там очень здорово работать».
Обычно наши сотрудники соглашаются с этим.
Во многих наших компаниях рабочий офис служит одновременно и приёмной для клиентов. Например, мы постоянно заботимся о том, чтобы в наших самолётах были самые удобные сиденья, самая вкусная еда, а обслуживающий персонал был одет в самую лучшую униформу. Мы также заботимся о том, чтобы наши самолёты были современными, безопасными и комфортабельными. На борту самолёта обслуживание пассажиров прямо зависит от настроения экипажа. Одно влияет на другое.
|
|
Постоянное внимание к рабочей атмосфере представляет собой часть философии корпорации Virgin. Мы уделяем микроклимату в коллективе внимание во всех наших компаниях – неважно, работают они с клиентами напрямую или нет. Конечно же, я не имею в виду огромные затраты и роскошное убранство офиса. Я говорю лишь о создании комфортной обстановки для работы сотрудников. Благодаря этому ваши подчинённые будут полны энтузиазма и свежих идей. Если вы совсем не беспокоитесь о своих сотрудниках, даже самые энергичные из них вскоре станут безынициативными.
Похоже, эта глава изобилует запрещающими предписаниями. Не контролируйте каждый шаг своих подчинённых. Не игнорируйте просьбы сотрудников. Взгляните на роль начальника по‑новому. Пожалуй, мне легче будет объяснить это вам, рассказав о том, как я впервые познакомился с Гордоном Мак‑Каллумом.
Первый полёт авиакомпании Virgin Atlantic состоялся в 1996 году; наш самолёт приземлился в аэропорту Сан‑Франциско. Во время празднования ко мне подошла энергичная ирландка, которая была директором по маркетингу компании McKinsey & Co. Она пригласила меня выступить перед группой аналитиков и консультантов в офисе компании, располагавшемся на Калифорнийской улице.
Консультанты McKinsey проводят б о льшую часть рабочей недели в офисах своих клиентов и друг с другом видятся не часто. Поэтому они решили встречаться по пятницам – это отличный повод собраться вместе в офисе на обед с сэндвичами «Чикен Майо» и фруктовым соком. Обычно на таких встречах у них бывают специально приглашённые гости, которые могут кое‑что рассказать о бизнесе. В этот раз была моя очередь. Я получил приглашение в среду, а выступать должен был в пятницу.
Был ли я готов выступать? Нет. Сейчас и не вспомню, что я тогда говорил. Как бы то ни было, Гордон старался поддерживать со мной отношения. Годы спустя я поинтересовался у него, что же я сказал на той встрече, что задело за живое сотрудников McKinsey.
– Понятия не имею.
– Правда?
– Ни малейшего понятия.
– Тогда скажи, почему ты решил поддерживать со мной связь?
Гордон пожал плечами.
– Ты вошёл с сэндвичем и соком, – сказал он. – И выслушал нас.
Когда мне был двадцать один год, кто‑то назвал Virgin «профессиональной организацией дилетантов». Пожалуй, это был лучший из сомнительных комплиментов, который кто‑либо когда‑то получал в мире бизнеса. Мы стараемся быть профессионалами в своём деле и контролируем, чтобы работа каждого сотрудника соответствовала самым высоким стандартам. Наш контроль состоит в том, чтобы просто увидеть, что люди веселятся и получают удовольствие. Веселье вовсе не означает дурацких выходок. Оно возникает, когда вы отлично знаете своё дело. Мы стараемся сделать всё возможное, чтобы у людей, которые имеют дело с компанией Virgin, на лицах расцветали улыбки – иногда это совсем нелегко.
Формальности хороши лишь тогда, когда они упрощают жизнь, когда с их помощью люди понимают, что им нужно делать. Не следует проводить официальную встречу каждый раз, когда на планёрку собирается три человека. Я действительно не люблю формальностей. На каждый случай, когда формальности способствуют ведению бизнеса, найдётся пять примеров, когда они всё портят, заставляют чувствовать себя беспомощными и препятствуют нормальному общению. Это напоминает мне те порядки в бизнесе, при которых подчинённые были бы очень удивлены, если бы я вошёл в комнату и начал есть сэндвичи вместе с ними.
В корпорации Virgin хорошим менеджером считается тот, кто искренне проявляет заботу о сотрудниках, интересуется ими и хочет раскрыть их лучшие качества.
По своей сути менеджер должен быть внимательным человеком, проявлять одинаковый интерес как к другим менеджерам компании, так и к неквалифицированным сотрудникам.
Я думаю, что у начальника, готового разделить все беды и радости со всеми своими подчинёнными и уделить внимание их опасениям и умерить беспокойство, есть задатки настоящего лидера.
Для начала они приобретут уважение и доверие своих коллег и, что ещё более важно, станут друзьями. Вспомните, я уже говорил, что на первом месте в бизнесе должна быть заинтересованность. Нельзя заниматься бизнесом, дистанцируясь от него. Поэтому неудивительно, что за все эти годы я подружился со многими своими коллегами и открыл совместный бизнес со своими друзьями.
Печально, что начальники редко ездят отдыхать со своими подчинёнными. Когда я работаю с людьми, мне действительно хочется узнать их лучше. Мне хочется познакомиться с их семьями, детьми, я хочу узнать их слабые и сильные стороны, но больше всего мне хочется, чтобы они узнали то же самое и обо мне. Ведь так мы сможем добиться больших успехов.
Я тоже имею право на ошибку. Мне вспоминается один случай, произошедший много‑много лет назад. Один мой близкий друг возглавил одно из подразделений Virgin. Мы оба так радовались этому. Но спустя некоторое время его жизнь превратилась в хаос, его коллеги говорили мне, что он не справляется с работой. Мне пришлось убедить его в том, что он берёт на себя слишком много и ему следует делегировать какие‑то полномочия подчинённым. Действительно, это была очень сложная ситуация, и она наложила отпечаток на наши дружеские отношения. Но благодаря тому что мы были друзьями и решали эту проблему как друзья, наши отношения остались близкими. В день совершеннолетия его тройняшек я был очень рад, что нам всё‑таки удалось найти способ перенести дружеские чувства и уважение в наши деловые отношения в Virgin, и это спасло нашу дружбу. Мы стали счастливее, и я знаю, что это позитивно отразилось на нашей работе.
Во всех подразделениях Virgin Group мы поощряем сотрудников относиться к проблемам, с которыми они сталкиваются в работе, как к своим собственным. Такое отношение приносит особую пользу в бизнесе, связанном со сферой обслуживания. Я думаю, если работников как следует поощрять и ценить их инициативу, бизнес будет процветать.
Почему? Потому что в этом случае это и их бизнес; он становится частью их самих. И часть общего успеха тоже принадлежит им.
Херб Келлехер из Southwest Airlines в США однажды сказал: «Изменить отношение человека к работе сложно – куда проще приглашать на работу тех, у кого к ней правильное отношение, и обучать их всему тому, чего они ещё не знают». Я уже немного говорил о том, что я ценю в людях, но есть ещё одно важное качество, о котором я ещё не упоминал. Возможно, некоторые удивятся – это дисциплина.
В своей книге «От хорошего к великому»[3]гуру бизнеса Джим Коллинз говорит, что все компании имеют свою культуру, но только некоторые из них обладают культурой дисциплины. Это вовсе не означает, что люди должны ходить по струнке, получать наказания за плохо выполненную работу или лишаться премии за опоздание на пять минут. Это не та дисциплина, о которой я веду речь. Настоящая дисциплина достигается за счёт высокой самоорганизации. Среди сотрудников Virgin дисциплинированных людей очень много. В конце концов, если вы хотите, чтобы с работой не просто справлялись, но и преуспевали в ней, вам нужны люди, которым вы можете доверять.
Некоторые люди вздрагивают, когда я начинаю петь дифирамбы самодисциплине. Наверное, они так реагируют, потому что ассоциируют самодисциплину с формальностями, с жёсткими рамками – с рабским, механическим исполнением своих обязанностей.
В сознании сразу же возникает ассоциация с пилотом самолёта. Пилот сидит в кабине самолёта в окружении множества компьютеров и приборов. Шаг за шагом командир экипажа и второй пилот начинают проверять готовность самолёта к полёту. Они действуют методично и целенаправленно. Затем, перед тем как подняться в воздух, командир передаёт все данные в диспетчерскую службу и, следуя строгим указаниям, выводит самолёт на взлётную полосу. Пилот ожидает команды на взлёт из контрольно‑диспетчерского пункта. После подтверждения команды самолёт взлетает. В воздухе пилот делает всё возможное, чтобы обеспечить безопасность самолёта, его экипажа и пассажиров, и когда достигает пункта назначения (часто при неблагоприятных погодных условиях), то производит посадку в аэропорту. От пилота требуется высокая самодисциплина, потому что он управляет большим количеством приборов. Пилотам не нужно проявлять творчество и предприимчивость. Они не должны совершать необычных поступков. Верно?
Не совсем так.
Пятое ноября 1997 года. Это была ночь фейерверков, – ночь, когда люди в Великобритании по традиции разжигают костры и устраивают настоящий праздник. Экипаж ожидает прибытия из Лос‑Анджелеса авиалайнера Virgin Atlantic А340‑300 под названием Maiden Tokyo. Этим ветреным утром я ожидал рейса на Бостон, и вдруг раздался звонок. В самолёте, следующем рейсом VS024, опустилась только одна стойка шасси.
Maiden Tokyo вынужден совершить аварийную посадку.
За штурвалом капитан Тим Барнби – спокойный, уравновешенный человек, один из самых лучших и опытных пилотов Великобритании. На борту самолёта 114 человек: 98 пассажиров и 16 человек экипажа. Я молча вслушиваюсь в трубку мобильного телефона, в то время как экипаж самолёта и Тим обдумывают все варианты. Приземление авиалайнера с четырьмя двигателями в условиях сильного бокового ветра всего на одной стойке шасси грозит обернуться катастрофой.
Тим не мог видеть, вышло шасси или нет, поэтому он держался прямо над авиадиспетчерской службой, чтобы она помогла ему визуально оценить ситуацию, которая оказалась гораздо более серьёзной, чем предполагали. Левая стойка шасси не выходила, потому что не открывались створки.
Судьба самолёта и его пассажиров находилась в руках всего четырёх человек: Тима, двоих его напарников, Эндрю Морли и Крэйга Мэтисона, и старшего диспетчера, Робина Кокса, который находился на земле и держал с ними связь.
Тим и его коллеги посадили самолёт на взлётно‑посадочную полосу на одной стойке шасси. Прямо в конце взлётно‑посадочной полосы самолёт чуть накренился крылом в сторону. Для предотвращения возгорания пожарные залили самолёт пеной, а пассажиры воспользовались аварийными трапами, чтобы спуститься на землю. Девять человек получили небольшие ранения и ушибы, все остальные пассажиры остались целыми и невредимыми. А как же самолёт? Тим выполнил посадку так мягко и осторожно, что через месяц он вновь поднялся в небо.
Я рассказал именно об этом случае, потому что могла произойти трагедия. Однако мы извлекли из этого урок; и он может быть полезен машинистам, работникам сферы обслуживания, да и любому человеку, работающему в наших компаниях.
У сотрудника, обладающего самодисциплиной, достаточно терпения ежедневно выполнять однообразную работу и есть способность действовать неординарно в нестандартных ситуациях, а также мудрость, чтобы отличить первое от второго.
В обычных обстоятельствах это совсем не сложно, но не для пилотов авиалайнеров, от которых зависит жизнь пассажиров. У лётчиков очень напряжённая работа, и они не могут допустить, чтобы постоянное выполнение рутинных действий притупило их реакцию.
После аварийной посадки я в знак благодарности пригласил Тима и его экипаж на остров Некер – частный остров, входящий в число Британских Виргинских островов. Я уверен в том, что они замечательно провели здесь время, а также что работа в Virgin поощряется лучше, чем в любой другой авиакомпании. В конце концов, мы рассчитываем на то, что Тим и другие лётчики могут сами о себе позаботиться: выдержать утомительные длительные перелёты и при этом блестяще справиться со всеми возникающими проблемами.
Для Virgin большое значение имеют свобода действий и ответственность, которую мы предоставляем инициативным людям для того, чтобы они могли раскрыть свои таланты в работе. Ночь фейерверков 1997 года ещё раз доказала правильность нашего решения брать на работу самых лучших пилотов, которых только можно найти.
Virgin Atlantic не берёт на работу кого попало. Мы всегда стараемся удостовериться в том, что у пилота богатый опыт работы в военной или гражданской авиации – зачастую свыше десяти лет полётов на короткие расстояния. Резюме Тима длиннее, чем у всех остальных: он летал на таких самолётах, как истребитель Spitfires и бомбардировщик В‑17. Мы не требуем от членов экипажей наших самолётов лучшего исполнения фигур высшего пилотажа – хотя это было бы неплохо! Это одна из причин, по которой мы сегодня имеем возможность набирать пилотов для космических полётов из Virgin Atlantic и Virgin America. В нашем распоряжении пилоты с опытом лётчиков‑испытателей и пилоты сверхзвуковых самолётов, которых мы можем задействовать в нашем уникальном космическом проекте Virgin Galactic.
Когда открылись авиалинии Virgin Atlantic, я назначил исполнительным директором Роя Гарднера, в то время главного инженера в весьма уважаемой авиакомпании British Caledonian. Это ещё раз свидетельствует о нашем желании видеть у руля тех людей, которые знают о самолётах всё и могут обеспечить безопасность полёта. На данный момент Virgin Atlantic и другие наши авиалинии работают без потерь и несчастных случаев вот уже двадцать пять лет (хотя я никогда не буду полностью удовлетворён, так как понимаю всю ответственность за перевозку пассажиров). Как управляющий авиалиниями, я надеюсь через двадцать пять лет повторить эти слова.
Помнить о своём предназначении – вот самая большая сложность, которая предстаёт перед растущим бизнесом.
Компании Virgin Atlantic уже четверть столетия, но мы всегда стремились сохранить её первоначальную суть. Я часто вспоминаю это время и, оглядываясь на самое начало, размышляю, сможем ли мы и дальше продолжать в том же духе – работать с тем же энтузиазмом и так же весело. Сомневаюсь, что когда‑нибудь придёт время, когда мы полностью изменимся. Мне опять вспоминается Херб Келлехер. Херб основал Southwest Airlines в Техасе в 1970‑х, за сорок лет существования его авиалинии стали эталоном успешной авиации в Соединённых Штатах Америки. В основе Southwest Airlines лежат две инновации: низкая стоимость и высокий уровень обслуживания клиентов. Принимая во внимание печальный опыт других американских авиалиний, меня всегда поражал успех Southwest Airlines. Оглядываясь назад, я думаю, что в б о льшей мере на подход к работе наших авиалиний повлияло мировоззрение Келлехера, особенно это касается Virgin Blue в Австралии. С самого первого дня Херб и исполнительный директор его компании Коллин Барретт занялись формированием корпоративной культуры – сводом неписаных правил, которые многие годы спустя сохранили свою ценность. Вы уже знакомы с правилом Херба принимать на работу и обучать тех людей, отношение которых соответствует корпоративной культуре компании. Некоторые из его «основополагающих убеждений» стали убеждениями Virgin, да и моими собственными.
Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к своим клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.
К большим достижениям нужно идти маленькими шагами.
Нужно уметь превратить негатив в позитив.
Каждый имеет право на ошибку.
Всегда следует оставаться самим собой.
Работать нужно с энтузиазмом.
Следует серьёзно относиться к конкуренции, но не к себе самому.
Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг, которому посчастливилось работать в авиабизнесе. Действовать несмотря ни на что. Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.
Залогом успеха авиалиний Southwest Airlines стал дух эгалитарности. Даже в первом квартале 2008 года, в период экономического спада и повышения цен на авиатопливо, компания достигла рекордных оборотов – целых 2,53 миллиарда долларов, на 30 % вырос и чистый доход компании – он составил 43 миллиона долларов. Таких результатов невозможно было бы достичь без огромного количества счастливых и удовлетворённых клиентов.
Херб, Коллин и служащие Southwest Airlines лучше всех в этой области поняли, что удовлетворение потребностей клиента и служба по работе с клиентами – это две стороны одной медали. Они сформировали культуру работы с клиентами, приглашая на работу только тех, кого бы они действительно хотели видеть в своей компании и предоставляя всё необходимое для того, чтобы они выполняли свою работу хорошо. До недавнего времени у Southwest Airlines почти не было серьёзных конкурентов. Я горжусь тем, что сегодня их соперником стала Virgin America – более молодая со множеством свежих идей организация. Нам предстоит незабываемое соперничество, но всё‑таки соперничество, а не смертельная схватка, потому что наши соперники – это крупные, национальные авиакомпании США, которые уже более десятилетия субсидируются из бюджета, в то время как их самолёты постепенно изнашиваются, стандарты обслуживания снижаются, цены растут, а сотрудники теряют энтузиазм.
Время от времени Virgin Group должна напоминать себе о том, кто мы такие и чем занимаемся. Это не под силу одному человеку. Появление Стивена Мерфи на посту исполнительного директора внесло заметные коррективы в деятельность корпорации. Вместе со своими коллегами Гордоном Мак‑Каллумом, Робертом Сэмюэлсоном, Дэвидом Бэксби, Фрэнсис Фарроу, Патриком МакКоллом, Марком Пулом и Уиллом Уайтхорном Стивен и его команда помогли пересмотреть старые приоритеты и определить новые ориентиры, чтобы понять, в каком направлении должна двигаться наша компания.
Должно быть, предыдущее предложение нагнало на вас страху. Действительно, реструктуризация – довольно болезненный процесс для компании, не так ли?
Да, возможно. Если бизнес зашёл в тупик, вы не имеете понятия о том, что идёт не так, и в отчаянии вызываете целую команду консультантов по управлению, требующих почасовую оплату. Давайте взглянем правде в глаза – ваши проблемы начались давным‑давно.
Не подумайте только, что Virgin Group безболезненно переносит все структурные преобразования. Но у нас есть преимущество перед другими компаниями: наша корпорация работает по модульной системе. Мы можем отказаться от какого‑либо сектора бизнеса, перераспределить функции, но всё это не перевернёт всю систему с ног на голову. На протяжении многих лет нас критикуют за то, что мы превратили свой бренд в длинный ряд ничем не связанных между собой компаний. Однако все наши критики упускают два важных момента. Во‑первых, они неправильно понимают значение бренда Virgin. (Я попытаюсь объяснить философию нашего бренда и её роль в преуспевании нашего многогранного бизнеса в следующей главе.) А во‑вторых, даже если это и так, ну и что из этого? Ведь если вся структура бизнеса отлажена как часы, а каждый её сектор сравнительно мал и не зависит от остальных, быть конгломератом пусть и разрозненных компаний вовсе не так уж и плохо.
Обстоятельства и возможности меняются. Весь мир постоянно изменяется, поймите это. Постоянно лишь само изменение.
Когда я только пришёл в бизнес, в ходу была избитая шутка о недальновидности предпринимателей: «Людям всегда будут нужны головные уборы». Как же мы смеялись над ней, запаковывая музыкальные пластинки в большие коричневые конверты и отправляя их на почту. Возможно, фраза «Людям всегда будут нужны рок‑альбомы» сегодня вызовет лёгкую усмешку над молодостью.
Ни одна компания не застрахована от перемен, и ни одна компания не может существовать вечно. Это звучит особенно актуально для Virgin Group: одни компании открываются, другие исчезают. Что в этом плохого? Компании создают продукт. Компании – это инструмент для достижения определённых целей, по крайней мере, они должны таковыми быть. Если компанию вытесняет другая или она становится никому не нужной, мы отказываемся от неё. Мы стараемся не терять сотрудников, наш опыт и знания, но не позволяем себе предаваться грусти по поводу исчезновения компаний как таковых. Когда Virgin претерпевает очередное обновление, критики видят только «опавшие на землю листья» и упрекают нас, но не замечают за всем этим самого дерева.
В середине 1990‑х – начале 2000‑х мы на самом деле потеряли «листву». Мы лишились «целых ветвей». Мы начали тщательно анализировать, что даёт нам отдачу, а что – нет. Мы сформировали Консультационный комитет по инвестициям – полномочную организацию для рассмотрения идей новых бизнес‑проектов, а также для мониторинга работы уже существующих компаний. (Доктор Да был раздражён, но прикусил язык.)
Вскоре после этого 14 февраля 2007 года у нас появился шанс показать, на что способна потерявшая часть своих компаний, но сохраняющая самообладание Virgin Group. Произошло объединение компаний NTL, Telewest и Virgin Mobile, и в Великобритании начала работать новая компания под названием Virgin Media, которая стала самой большой компанией Virgin в мире.
Видели, как собака с лаем бросается на автомобиль? Ей интересно с лаем преследовать автомобиль, но когда она достигает своей цели, на кой чёрт ей теперь этот автомобиль? Примерно так же рассуждал и я сам, когда осознал, что компания Virgin Media насчитывает 10 миллионов абонентов и 13 тысяч служащих по всей Великобритании. До этого момента я всегда считал, что моё кредо: «Малый бизнес прекрасен». Virgin Media ни в коей мере нельзя было назвать малым бизнесом. И он вовсе не был прекрасен. Было много острых вопросов, требовавших немедленного вмешательства, а это означало месяцы тяжёлого труда. На этот раз в нужную минуту рядом оказались Джеймс Кидд, Эшли Стокуэлл, топ‑менеджеры и сотрудники, напрямую работающие с клиентами, которые напомнили нам, кто мы на самом деле, и расставили приоритеты таким образом, чтобы компания сохранила и развивала бренд Virgin.
Состояние принадлежащей NTL части компании было очень плохим. Мы должны были коренным образом изменить уровень обслуживания клиентов. Существовала одна большая проблема: сотрудники, к которым клиенты обращались с жалобами, вовсе не были заинтересованы в том, чтобы помогать людям. А причиной было то, что всё своё свободное время они тратили на чтение официальных документов, которые после этого сразу же оказывались в мусорном ведре. Мы попросили сотрудников телефонной службы по мере возможности решать проблемы клиентов в течение одного звонка и бросили все наши силы на улучшение работы с клиентами.
Мы хотели упростить жизнь и нашим клиентам, и нашим сотрудникам. Мы считали, что лучший способ сделать это – предоставить людям свободу действий в рамках своих обязанностей. Вначале настрой был скептическим. Что, если сотрудник сервисной службы превысит свои полномочия? Если служащие начнут обещать клиентам слишком многое?
Моё отношение к этой ситуации выражалось фразой «Век живи – век учись». Не думаю, что кого‑то следует отругать за то, что он был чрезмерно добр, обслуживая раздражённого клиента. Если несколько ваших сотрудников вступили в конфликт с клиентом, значит, в следующий раз они, вероятно, учтут свою ошибку.
В авиабизнесе очень быстро учишься не скупиться на доброжелательные поступки. И люди начинают понимать, что, несмотря на любое затруднение, вы в их распоряжении и всегда окажете помощь, быстро предоставите точную информацию. Всем известно, что быстро не всегда означает хорошо, но мы делаем всё, что в наших силах, чтобы угодить клиентам, которые столкнулись с некоторыми неудобствами. Например, можно сделать так, чтобы люди, которые слишком много времени провели в зале ожидания, полетели бизнес‑классом. Да, конечно, мы можем сделать так, чтобы вам было ещё комфортнее – не желаете ли массаж? С вами было очень приятно иметь дело, примите в знак благодарности билет бизнес‑класса. Нет, это не записано в наших правилах, потому что нельзя инструкцией сверху предвидеть, как следует вести себя сотруднику в той или иной сложившейся ситуации. В наших силах только принять на работу подходящих людей и дать им возможность самим решать проблемы.