Какую бы стратегию изменения вы не выбрали, скорее всего, у вас появятся сомнения и беспокойство относительно возможных неприятностей. Так или иначе, озабоченность руководителей обычно связана с тем, как во время изменения справиться с оппозицией, а также как повысить вовлеченность и приверженность людей.
Люди могут сопротивляться изменению по многим причинам, и сопротивление возникает не только среди рядовых сотрудников организации. То как вы справитесь с определенными формами оппозиции и сопротивления изменению, очевидно, зависит от вашего понимания и оценки причин для их возникновения, и от их значимости и важности. Вам необходимо быть осторожным, при интерпретации и объяснении сопротивления изменению. Нельзя автоматически подразумевать, что причины сопротивления вызваны негативным отношением оппозиции к изменению. Следует проявить должное внимание к специфическим обстоятельствам и причинам, которые вызывают противостояние, - и не создавать стереотипов относительно тех, кто выражает недовольство или создает противодействие.
Другими словами, важно иметь дело с оппозицией не так, как будто она возникла из-за неверного понимания и основана на нереальных опасениях и беспокойствах. Вы не должны соглашаться с оппозицией и не обязаны достигать согласие перед процессом изменения; однако точка зрения оппозиции должна быть принята во внимание.
Основные причины сопротивления изменениям представлены в таблице 1. Руководитель нуждается в знании способов преодоления оппозиции и сопротивления, если хочет быть успешен при управлении изменением.
Таблица 1. Причины сопротивления изменению
| Потеря контроля/управления | Люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими» |
| Потеря лица | Если в результате изменения люди теряют лицо или статус |
| Потеря индивидуальности | Люди формируют отличительные, только им присущие, черты или признаки, относительно некоторых аспектов их работы или работы организации. Избавление от важных символов и традиций может причинить боль |
| Потеря компетентности | Люди чувствуют, что их старая компетентность подвергается сомнению, и они не имеют новой компетентности, чтобы работать в измененной ситуации |
| Чрезмерная персональная неопределенность | Люди не знают, что изменение будет означать для них или их работы |
| Неожиданность | Изменение, заставившее людей врасплох и воспринимаемое ими. как неожиданное нападение или как ловушка, вероятно, сделает их скептически настроенными и готовыми занять оборонительную позицию |
| Больше работы | Обычно изменение означает дополнительную работу для тех, кто в него вовлечен |
| Прошлые обиды | Люди будут сопротивляться изменению, если его инициирует человек, с которым у них были в прошлом конфликты, жалобы. Продавливание изменения в данном случае может создать проблемы в будущем |
| Непредвиденные последствия | Изменение в одной области ведет к непредвиденным последствиям в другой |
| Реальные угрозы | Изменение действительно угрожает интересам индивидуума или группы: например, прекращение работы в подразделении или организации |
|
|
Существует широкий диапазон методов или тактик, которые руководители могут применять для преодоления сопротивления, включает в себя следующее:
|
|
1.Уклонение от ненужных изменений - не изменяйте ничего только ради того, чтобы что-то изменить. В особенности, будьте внимательны и осторожны при изменении того, что имеет символическое значение и что важно для людей, пока в этом не будет необходимости.
2.Информирование и образование - людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения - все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Информирование и образование поможет людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызывающих сопротивление. Любая программа, направленная на информирование и образование, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах, презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т.д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях «они нам говорят». Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.
3.Участие и вовлечение - активное вовлечение и участие тех, кто может оказывать сопротивление изменению, может иметь очень важное значение для того, чтобы достигнуть поддержки при проведении изменения. Это особенно важно, если имеются опасения относительно утраты контроля или беспокойства о возможных последствиях изменения. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение. Участие и вовлечение важно, если недооценивается масштаб изменения или изменение представляется символическим или воспринимается как манипулирование. Это может в дальнейшем стать источником негодования и возмущения. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако, этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро.
|
|
4.Поддержка и развитие - если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то руководители могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть не эффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически не целесообразен.
5.Переговоры и соглашения - в некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению, если, по вашему мнению, важность изменения заслуживает затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит изменению, тогда не следует игнорировать переговоры и соглашение. Например, если невозможно избежать сокращение штатов, при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов или при досрочном уходе на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. В некоторых случаях вы можете провести переговоры и достичь соглашения неформально с маленькой группой или индивидуально. В других случаях вам может понадобится привлечение уполномоченных от рабочих и вовлечь их в более формальное соглашение. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в организации, так что вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение. Попытайтесь удостовериться, что уступки одной группе не ведут к новым требованиям от других групп.
6.Создание коалиций и альянсов - будьте готовы использовать собственные сети связи, чтобы сформировать поддержку для изменения. Пытайтесь предугадать откуда будет исходить сопротивление, и какие личности или группы, вероятно, будут влиятельны, старайтесь завоевать их поддержку.
7.Манипулирование и кооптация - может быть полной противоположностью вовлечению и участию, так как такая тактика обычно находится вне поля зрения или скрывается. Тактика включает: избирательное использование информации, достижение тайных соглашений, привлечение новых сотрудников, взамен оказывающих сопротивление, или предоставление компенсации тем, кто особенно откровенен в своем противодействии изменению и другие такие же уловки. Такая стратегия может нанести урон, если ее обнаружат или даже заподозрят в ее использовании, - вашей собственной репутации и, весьма вероятно, репутация вашего отделения или даже всего лечебного учреждения. Тем не менее, чтобы успешно выполнять особенно важное изменение, при случае, такой подход может применяться вами - пока не осознаете, что вам, возможно, придется справляться с некоторыми негативными последствиями на более позднем этапе изменения.
8.Явное и неявное принуждение - в конечном счете, другой способ претворения в жизнь изменения это просто использование принуждение и ваше положение для того, чтобы окончательно заставить осуществить изменение. При этом, вероятно, у вас будут все виды издержек: принуждение может привести к расхождению с некоторыми ценностями вашей организации, оно может вести к вынужденной уступчивости и слабой заинтересованности, мотивации, оно может привести к более позднему сопротивлению. Тем не менее, иногда эта тактика может быть необходимой, как крайняя мера, поскольку она, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это - быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.
Заключение
Выступая в роли осуществляющего изменения, руководитель, определяет проблему, которая требует введения изменения. Затем оценивает среду для проведения изменения, включая мотивацию клиентской системы и возможность проведения изменения.
Определяются также альтернативные варианты управления изменением и последствия изменения. Кроме того, осуществляющий изменения развивает отношения с теми, кто может помочь с планированием и реализацией изменения. Эти этапы процесса изменений являются частью управленческих функций планирования, организации, лидерства и контроля. Понимание теорий планируемых изменений поможет руководителю в работе на протяжении всего процесса изменений.
Обычно старшая медицинская сестра чаще всего будет находиться в роли подверженного изменению, задуманного на более высоком управленческом уровне организации (главный врач или главная медицинская сестра).
Однако, как правило, на старшей медицинской сестре лежит определенная ответственность за осуществление данного изменения. И если изменение содержит аспекты, с которыми она не согласна, это может стать источником напряженных отношений.
Руководители учреждения будут ожидать, что старшая медицинская сестра сможет «продать» изменение своим сотрудникам, в то время как она попытается изменить аспекты этого изменения, с которыми не согласна.
Это общая проблема для многих руководителей различного уровня лечебных учреждений, которые должны осуществлять изменения, предлагаемые Министерством здравоохранения страны.
Список использованной литературы
1. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - ростов н/Д., 2006. - 511 с.
2. Шейман И.М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. - М., 1998.