Кроме решения о том, каковы цели изменения, и является ли проект изменения разумным, руководителю необходимо рассмотреть вопрос о том, является ли изменение выполнимым, т.е. будет ли возможным проведение изменения в организации в заданное время. При этом изменение - это такое состояние текущей ситуации деятельности организации, когда существует движение к намеченной цели.
Важнейшим качеством руководителя при проведении изменений является терпимость к неопределенности. В менеджменте известен подход, который может использовать любой руководитель для осмысления текущего состояния и желанного будущего своего учреждения. Этот подход имеет две функции: помочь руководителю понять текущую ситуацию и спланировать свои последующие шаги.
Анализ поля сил является одним из полезных инструментов для анализа ситуации изменения и оценки его перспективы. Он предназначен для идентификации сил, помогающих проведению изменения и противодействующих этому изменению. Определив эти силы, можно решить, как использовать позитивные силы на благо изменений и как ослабить негативные силы. Немногие программы изменений могут быть успешно осуществлены одним человеком. Знания одного человека о своей организации обычно слишком ограничены, для того чтобы он мог в одиночку правильно проанализировать текущую ситуацию. Один человек редко имеет доступ ко всем уровням власти. Только группа индивидуумов обеспечивает запас разнообразных навыков, знаний, и наклонностей, необходимых для управления изменениями. Невозможно институционализировать новое и легко ниспровергать его, если «собственником» изменений чувствует себя только один человек. Следовательно, успешное управление изменениями предполагает создание сети сторонников, или, как иногда называют, создание «критической массы», заимствуя термин из ядерной физики, чтобы указать, что объединенная энергия многих людей может освобождаться в виде взрыва.
Курт Левин - исследователь, интересовавшийся процессом изменений, создал теорию анализа поля сил. Он предложил, что в любой момент времени, можно рассматривать любую организацию, как находящуюся в сбалансированном равновесии между движущими и сдерживающими силами. При этом состояние равновесия понимается, как отсутствие движения к цели или от нее, а под силой - воздействие на кого-либо. Тогда движущая сила - это воздействие, направленное к цели, т.е. стремится к изменению, а сдерживающая сила - воздействие, мешающее или препятствующее движению к цели изменения. Анализ силовых полей предоставляет структуру для разрешения проблем и планирования изменений. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сип: способствующих изменениям и противодействующих им. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины. Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что изменения приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила. Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс должен быть достигнут. Перечень сил может быть составлен с помощью метода мозгового штурма или диагностических инструментов, подобных модели Нейдлера и Ташмана. Полезно разделить силы на категории и использовать эти категории на этапе генерирования идей. Все типичные категории сил можно условно разделить на две группы: внешние и внутренние. К внешним силам по отношению к организации системы здравоохранения (ЛПУ) можно отнести увеличение доли пожилого населения, усовершенствование закона об улучшении медицинской помощи населению, законы правительства, новые технологии, экономические факторы, общественные потребности. Эти силы могут до такой степени воздействовать на лечебные учреждения, что приводят к существенным изменениям в их деятельности по оказании медицинской помощи.
К внутренним силам можно отнести следующие категории факторов:
· индивидуальные - страх увольнения, недостаток компетентности, амбиции, стремление сотрудников внести свое видение задачи и т.п.;
· межличностные - содействие А коллеге В (А является союзником В, но никогда не будет вести переговоров с С);
· межгрупповые - сестринский персонал недоволен своим положением в лечебном учреждении, различные отделения конкурируют между собой за финансовые ресурсы, необходимые для покупки оборудования, стремление клинической лаборатории поднять свой статус и т.д.;
· организационные - затруднение в реализации совместных проектов между двумя подразделениями, когда структура организации или географическое расположение ее подразделений затрудняет совместные проекты;
· технологические - установка нового медицинского оборудования, компьютеризация делопроизводства;
· финансовые - неадекватность имеющихся ресурсов или доступность новых ресурсов, требуемых для определенного проекта.
Проведение анализа поля сил может помочь руководителю реалистично оценить положение дел в организации. Если положение дел в организации стабильно, персонал эффективно и качественно работает, то можно говорить, что данная организация (система) находится в состоянии равновесия. Равновесие поддерживается силами, ведущими к изменению, и силами, препятствующими изменению. Чтобы нарушить равновесие системы, нужно либо усилить действие движущих сил, либо ослабить действие противодействующих сил. Так как движущие силы имеют тенденцию приводить к возникновению своих собственных сдерживающих сил, ослабление противодействующих сил может быть эффективнее для осуществления изменения, чем усиление движущих сил.
После того, как руководитель определил движущие и противодействующие силы для изменения, необходимо установить относительную мощность и важность каждой силы. Это можно сделать, структурируя все движущие силы и все противодействующие силы в порядке их значимости. При этом длина и толщина линии указывает на мощность силы. Чем шире и длиннее линия, тем мощнее сила.
Установив значимость и мощность движущих и противодействующих сил, руководитель, желающий осуществить изменение, должен разработать стратегии по ослаблению противодействующих сил и усилению движущих сил. В частности, он может попытаться повлиять на отношения, установки людей. Расширение познаний и оказание позитивного влияния на установки людей представляют собой методы нарушения равновесия между движущими и противодействующими силами.
Анализ поля сил помогает оценить перспективы изменения. Станут ли движущие силы более мощными? Реалистично ли ожидать, что сдерживающие силы уменьшатся, либо они могут возрасти? Действительно, как только получены ясные представления о силах, участвующих в изменении, то можно решить, что предложенный проект проведения изменения невыполним в настоящее время. Анализ может привести к пересмотру оценки цели изменения или направить ресурсы для решения других задач организации. Анализ поля сил может также использоваться для определения способов продвижения изменения - способов, которыми Вы можете нарушить равновесие сил в пользу изменения.
Уровни изменений. Херси и Бланшар (1993) описывают четыре уровня изменений, происходящих внутри индивидов и организаций. Эти уровни следующие: изменение знаний, изменение установок, изменение поведения индивида, изменение группы или деятельности.
Изменение знаний. Нередко проще всего бывает осуществить изменение знаний. Знания приобретаются через чтение литературы по какой-либо теме, посещение лекций или информационных совещаний, получение информации от человека, являющегося экспертом в конкретной области знаний.
Изменение установок. Изменить установки труднее, чем изменить знания. Установки затрагивают эмоции. Негативная установка, негативное отношение к какому-то человеку или событию находит отражение в негативном восприятии, а также в негативной реакции на этого человека или событие. Такие необъективные мнения, предубеждения часто бывают негативными. Отрицательное восприятие, чувство формируется постепенно, оно может быть следствием неправильного понимания, закрепленного в раннем детстве, социальной изоляции людей, отсутствия контактов между отдельными людьми. Изменить установки, отношение к чему-либо можно посредством сбора точной информации и через контакты, с экспертами. Если каждой из этих стратегий уделить время, вложить в нее силы и энергию, шансы изменить установки относительно проблемы возрастут.
Изменение поведения индивида. Осуществить изменения в поведении индивида сложнее, нежели изменить знания и установки. Противоречие между знаниями, отношением и предвзятым доведением индивида по отношению к проблеме может быть следствием воспитания, культуры, прошлого опыта, не позволяющим индивиду чувствовать себя комфортно в другой ситуации.
Изменение группы и организационные изменения. Несмотря на то, что сестре-руководителю может быть сложно изменить свое собственное поведение, изменение поведения рабочей группы и организации является более сложным и требует много времени. Пытаясь ввести перемены в организации, сестра-руководитель может столкнуться с сопротивлением группы или организации. В такой ситуации руководитель должен выбрать стиль лидерства, который поможет членам рабочей группы изменить свое восприятие проблемы. Это может предполагать изменение поведения, а также суждений людей относительно данной проблемы.
Для сестер-руководителей в таких ситуациях не существует правильных и неправильных стилей руководства. Они должны найти такой стиль, который соответствует готовности и способностям рабочей группы. Понимание процесса изменений позволит медицинским сестрам-руководителям содействовать изменениям в подразделении, лечебном учреждении и вне больничных условий, чтобы успешно провести процесс изменения.
Процесс изменений
Осуществление изменений - это сложный процесс, изобилующий неопределенностями, эмоциями, дилеммами и парадоксами. Недостаток большинства проектов изменений состоит в том, что планы изменения редко являются итогом тщательного процесса диагностики, что необходимо, проектирования решения и его осуществления. Никто из нас не может предсказать будущее с такой же точностью, как мы можем объяснять прошлое. Однако ключевая компетентность в управлении изменением состоит в способности терпимо относиться, а возможно даже наслаждаться степенью неопределенности и неоднозначности ситуации изменения. Однако обычно процесс изменения более текуч: цели и задачи проектов изменения раскручиваются в свете неожиданных препятствий или возможностей.
Неизбежная неопределенность, сопровождающая большинство изменений, означает, что нам необходимы способы размышления о проектах изменений, которые не предполагают, что они уже имеют определенные цели, и будут устойчиво достигать их, следуя расписанию четко прописанных действий. Полезный и более гибкий способ размышления о процессе изменения заключается в рассмотрении изменения как ряда взаимозависимых стадий или этапов, которые фиксируют, как изменение происходит на практике.
Существует множество моделей, описывающих стадии организационного изменения. Одна из первых и наверняка наиболее известных моделей была предложена Куртом Левиным. Он предполагал, что любое изменение или инновацию можно с пользой объяснить в терминах трех этапов: размораживание, изменение или движение, и замораживание. Однако, наряду с анализом поля сил, эта модель критикуется в настоящее время за ее довольно упрощенную аналогию с физическими процессами изменения и статическим представлением организации. Левин рассматривал организацию устойчивой в текущей ситуации, а изменение было процессом передвижения организации между двумя различными, устойчивыми состояниями - настоящим и будущем. Этот взгляд сейчас не кажется надежным, и мы предпочитаем описывать различные этапы изменения такими терминами, как подготовка, изменение и закрепление.
На каждом этапе требуется выявить и сопоставить специфические проблемы. На первом этапе важно осознание людьми необходимости проведения изменения. Поэтому следует дать определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием факторов внешнего окружения на организацию. Принятие или непринятие людьми изменения часто является вопросом идентификации и преодоления начального сопротивления и оппозиции. Необходимо убедиться, чтобы вовлекаемые в изменение личности и группы были готовы воспринять и осуществить изменение. Проблемы второго этапа главным образом связаны непосредственно с внедрением изменения, что влечет за собой осторожное планирование и координацию. Придание законности новым правилам и процедурам, новому поведению, а также поддержка изменения - главные особенности третьего этапа. Как это ни парадоксально, чаще всего именно этот этап изменения подвергается наибольшей опасности. Что делать, если возникают трудности, энтузиазм исчезает, и люди стремятся вернуться к старым способам выполнения работы? Консолидация - закрепление изменения - может происходить без внешних воздействий, так как люди, как правило, отвергают изменения, привнесенные извне.
Управление изменением
Возможно, вы сталкивались с подобной ситуацией на практике, - множество напыщенных речей и консультаций проведено; предварительный анализ сделан; решение запустить определенное изменение принято; и план изменения обрисован в общих чертах. Теперь это ваша работа, заставить события двигаться в нужном направлении и установить контроль над способом определения изменения в сфере вашей ответственности. Конечно, те люди, которыми вы управляете, будут иметь свои собственные идеи относительно того, что вы должны делать, как вы должны вовлекать их, и на что они надеются или чего опасаются от предлагаемого изменения. Однако, это зона вашей ответственности, и она является частью управления, направленного на помощь в осуществлении изменения. Эти моменты могут быть не явно выражены - они могут появляться постепенно и быть смешаны со всеми видами других ожиданий и обязанностей; но тем не менее они существенны. И вы должны приготовиться к ним и быть осведомлены о вариантах и стратегиях, доступных вам, чтобы продвигать процесс изменения.
К изменению можно приступать различными способами. Не существует единственной, самой лучшей стратегии. Подход или сочетание подходов, которые вы выбрали, отражают вашу оценку того, что является наиболее подходящим к определенному изменению, которое вы осуществляете и обстоятельствам, с которыми вы столкнулись. Существует несколько различных стратегий изменения, которые вы могли бы использовать в своей работе.
Полезно различать пять различных общих подходов к управлению изменением. Они отличаются степенью воздействия изменения на подвергаемых этому изменению.
1. Директивная стратегия: право руководителей управлять изменением. При использовании этого подхода руководители используют свои полномочия, чтобы навязать изменение при наименьшем вовлечении других людей. Достоинство директивного подхода в том, что он может быть выполнен быстро. Основной недостаток директивного подхода заключается в том, что он не принимает во внимание никакие взгляды или чувства тех людей, на которых сказывается изменение. Как результат, ценная информация может быть потеряна, а вероятность сопротивления изменению увеличивается. Это сопротивление может уменьшать скорость осуществления изменения или даже сорвать его.
2. Экспертная стратегия: управление изменением как решение проблем. Этот подход часто применяется, когда изменение является результатом «технической» проблемы, которая требует решения экспертов, например, введение новой информационной системы. Такое изменение, вероятнее всего, будет осуществляться специальной проектной командой - часто «сильной рукой» управления и обычно без вовлечения тех людей, на которых вероятно подействует это изменение. Экспертные стратегии имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют использовать опыт экспертов, направляя его на проблему изменения. Во-вторых, изменение может быть осуществлено быстро, так как проблемой занимается относительно небольшая группа экспертов. Потенциальный недостаток заключается в том, что люди, на которых повлияет изменение, могут рассматривать проблему не только как техническую. Эти люди могут иметь взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не будут легитимными. В результате может возникнуть сопротивление изменению. изменение здравоохранение диагностический управление
Переговорная стратегия (стратегия ведения переговоров): торговля относительно изменения. Этот подход включает в себя готовность вести переговоры с другими группами, признавая при этом, что уточнения и уступки, вероятно, придется сделать. Данный подход не отстраняет руководителя от инициирования изменения и руководства ими, но основывается на том, что люди, подвергаемые изменению, имеют «право голоса» и обладают возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны с ним. Потенциальное преимущество состоит в том, что те, на кого воздействует изменение, имеют возможность высказаться, что уменьшает вероятность ему сопротивления. Недостаток - осуществление изменения может занять намного больше времени, и результаты могут стать менее предсказуемы. Изменение того, как выполняется работа в обмен на увеличение зарплаты и получение выгод - классический образец переговорной стратегии.
4. Образовательная стратегия: управление изменением означает завоевание умов и сердец. Этот подход включает в себя изменение ценностей и убеждений таким образом, чтобы люди поддерживали изменение и были привержены разделяемым организационным ценностям. Акцент в данном случае на завоевании умов и сердец через разнообразные действия, такие как убеждение, образование, обучение и отбор. Иногда консультанты по организационному развитию (ОР) - специалисты по поведению отдельных людей и групп - могут быть привлечены для оказания помощи в проведении процесса изменения. Преимущество такого подхода, если он успешно применяется, состоит в том, что люди будут позитивно относится к изменению и будут ему привержены. Возможный недостаток - стратегия может занять больше времени и потребовать большего количества ресурсов, чем три предыдущие стратегии.
5. Стратегия соучастия: мы все вовлечены в проведение изменений. Этот подход включает участие всех тех, на кого повлияет процесс изменения. Хотя изменение может быть инициировано руководителями, однако, в группу, несущую ответственность за проведение этого изменения, входят не только руководители. Ответственность ложится либо на всех, либо на тех, на кого, вероятно, повлияет изменение. Для помощи в осуществлении этой стратегии также могут использоваться консультанты по организационному развитию. Существует несколько потенциальных преимуществ стратегий участия. Во-первых, из-за большего количества вовлеченных в изменение людей, более вероятно, что будет более полно воспринята суть изменения. Во-вторых, активное вовлечение людей, вероятно, повысит их приверженность и энтузиазм к процессу изменения. В-третьих, организация имеет возможность научиться за счет опыта и навыков большого количества людей. В-четвертых, для людей, способных научиться в процессе изменения, существуют возросшие возможности. Основные недостатки стратегии участия - изменение, вероятно, будет более долгим, более сложным в управлении и потребует большего количества ресурсов, и результаты его, вероятно, будут менее предсказуемы и более разнообразны. Различные стратегии не являются взаимоисключающими. Обычно вы можете использовать их в сочетании. При изменении практики работы вы могли бы использовать образовательные стратегии для подготовки почвы для проведения изменения и в попытке убедить людей в необходимости его; некоторые детали изменения могут потребовать переговоров с представителями профсоюза, в то время как стратегия участия может быть использована для рассмотрения деталей осуществления изменения.