Содержание
Введение
. Определение изменения
2. Диагностирование изменения
. Понимание текущей ситуации
. Процесс изменений
. Управление изменением
. Противостояние и вовлеченность персонала
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Прошли те времена, когда руководители могли довольствоваться сложившимся положением дел, когда достаточно было равномерно вести организацию знакомым путем, изредка слегка корректируя курс. В настоящее время первоочередной задачей руководителей учреждений здравоохранения является повышение качества услуг, предоставляемых пациентам, несмотря на жесткие ресурсные ограничения и постоянно растущий спрос на эти услуги. Для решения этой задачи необходимо, чтобы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была ориентирована не на сохранение статус-кво в своих организациях (как это, возможно, было в прошлом), а на стимулирование изменений и поощрение инноваций.
Мир вокруг нас претерпевает такие быстрые изменения, которых не было ранее. Изменения происходят в результате естественной адаптации к эволюционирующим ситуациям и как следствие преднамеренных усилий по изменению путей способов выполнения чего-либо. То, что люди думают об изменении, оказывает влияние на то, как они на него реагируют. В китайском языке слово «изменение» состоит из двух символов. Один символ означает «кризис», другой - «возможность». Восприятие человеком изменения определяет: рассматривается ли это изменение как возможность или как кризис. Некоторые люди реагируют на изменение, разрабатывая методы приспособления к изменению или используя ситуацию наилучшим образом. Другие - ищут возможности создать перемены.
В нашей стране система здравоохранения претерпевает, значительные изменения. Эти изменения оказывают непосредственное влияние на учреждения здравоохранения. Медицинские сестры-руководители в роли новаторов, предпринимателей, помощников и лидеров ежедневно в ситуациях на работе справляются с изменениями. То, как сестринский персонал реагирует на перемены, зависит от конкретной ситуации, его отношения к переменам, понимания процесса изменений. Медицинские сестры-руководители, которые понимают, какие силы вызывают изменения, знают, как разработать стратегии управления изменениями, смогут облегчить внедрение новых идей и новых методов выполнения чего-либо, которые будут приняты другими.
Обычно изменения сопряжены с риском и неопределенностью. Результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям уверенности. Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать. Многое в нашем понимании изменения и отношении к нему зависит, по всей видимости, от уровня контроля, который мы имеем над процессом конкретного изменения.
Отношение к проводимому в организации изменению у персонала может быть различным. Если люди являются пассивными проводниками изменения, «пешками» в чьей-то игре или воспринимают себя в этом качестве, то вряд ли изменение будет проходить легко. Большинство людей скептически относятся к выгодам, которые сулит изменение, и плохо переносят неопределенность. Разговоры об «интересной проблеме», «возможностях» и «нововведениях» обычно не вызывают у них особого энтузиазма. Организации требуется сотрудники, которые могут и готовы взять на себя роль лидера при проведении изменения. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа сотрудников выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу в деятельности организации, чтобы избежать нестабильности или застоя.
Отношение персонала к проводимому изменению будет влиять на роли, которые люди выполняют в процессе изменения. В то же время, видение своей роли в процессе изменения влияет на то, как формируется отношение конкретного человека к происходящему. Кантер и др. определяет три различных типа ролей в процессе изменения:
♦ инициатор изменения или стратег, человек, который инициирует процесс изменения, необходимого для поддержания способности организации к успешной деятельности, и устанавливает направление и цели изменения;
· осуществляющий (проводящий) изменение, человек, который отвечает за координацию и осуществление изменения;
· подверженный изменению (получатель), человек, на которого воздействует основное влияние при подготовке и осуществлению изменения.
Конечно, эти роли не обязательно взаимоисключающие. Стратеги могут быть также вовлечены в осуществление изменения, а подверженные изменению могут иметь некоторую причастность к стратегии изменения или его осуществлению. Однако сотрудники, подверженные изменению, обычно не имеют возможности контролировать процесс изменения, который обычно порождает источники конфликта и сопротивление персонала изменению.
Определение изменения
Изменение - это перемена. Это может быть перемена в способе выполнения задачи, а может быть переход к совершенно другому методу осуществления чего-либо. Изменения могут происходить постепенно, а могут представлять собой кардинальные преобразования. Изменения могут быть постепенными или очень резкими, кардинальными. Постепенные изменения, являющиеся частью нашей повседневной жизни - изменения первого порядка. Кардинальные изменения, приводящие к хаосу, перевороту, являются изменениями второго порядка.
Изменения первого порядка - это постоянные изменения, с которыми руководители сталкиваются ежедневно. Это - изменения, происходящие в стабильной организации, предоставляющие возможность организации расти и процветать. Сама организация не меняется в результате осуществления изменений первого порядка. Примером изменения первого порядка может быть введение новой модели осуществления ухода за пациентом. Это изменение улучшит качество ухода за пациентом, но не повлияет на функционирование лечебного учреждения.
Изменения второго порядка - это непостоянные изменения. Это значит, что меняются системы и основные характеристики работы организации. Изменение второго порядка приводит к сильным разрушениям в организации, которая либо прекратит свое существование, либо будет функционировать по-другому. Примером изменения второго порядка является появление в нашей стране лечебных учреждений различной формы собственности.
Диагностирование изменения
Изменение может быть жизненно важным, но это не подразумевает, что каждый возможный проект изменения стоит внедрять. Новый или альтернативный проект не всегда лучше - но, даже если так, затраты на проведение изменения могут иногда быть слишком высоки. Таким образом, первая проблема, с которой сталкивается руководитель заключается в обосновании успешности проведения изменения с точки зрения имеющихся ресурсов.
В процессе изменения имеют место многие упрощения. Причины для проведения изменения выглядят ясными, так как многие из неопределенностей и разногласий, которые вначале окружала изменение, забыты или пропущены. Приходится часто слышать об успехах при проведении изменения, а неудачи игнорируются или спокойно забываются. Часто руководитель представляет взгляды тех сотрудников, которые были вовлечены в процесс изменения. А ведь это только некоторые из участников изменения. Опасность такого упрощенного представления об изменении состоит в том, что оно может вводить в заблуждение и создавать ложное впечатление о том, кто именно вовлечен в управление изменением.
При инициировании изменения у руководителя нет только собственной выгоды. Руководитель должен распознать потребность в изменении и решить, какое именно изменение необходимо. В то время как изменение обычно рассматривается как необходимость ответа на некачественное выполнение работы, экономическую угрозу или новые технологии, действительность не настолько ясна. Иногда может быть не столь очевидно, что организация или ее подразделение делает что-то не так. Различные сотрудники могут интерпретировать ситуацию по-разному. Руководитель может поймать себя на ощущении, что «что-то идет не так». И тогда он столкнетесь с такой дилеммой. С одной стороны, ему бывает трудно решить, какое изменение необходимо (и необходимо ли?) без обсуждения проблемы. С другой стороны, обсуждение проблемы может само по себе быть проблематичным и вызывать беспокойство среди персонала и потребителей услуг организации.
Для успешного управления изменениями в своей организации руководителю может потребоваться следующее:
♦ ясно представлять себе долгосрочные цели своей организации и то, как проект изменений будет способствовать достижению этих целей;
· уметь результативно общаться с персоналом;
· создать разделяемый сестринским персоналом образ будущего, сравнить настоящее состояние с желаемым будущим состоянием и определить, что необходимо выполнить для перехода из первого состояния во второе (планирование);
· создать и использовать механизмы для регулярного мониторинга достигнутого прогресса (контроль);
· помочь персоналу приспособиться к новому положению вещей и поощрять его эффективную работу (мотивация);
· организовать непрерывное обучение персонала (развитие трудовых ресурсов);
· осуществлять руководство (лидерство);
· уметь работать в рамках официальных структур и неофициальной культуры учреждения;
· знать нужды и потребности пациентов (маркетинг) и планировать их качественное обслуживание (управление качеством);
· постоянно следить за внешним окружением своей организации и своевременно выявлять факторы, влияющие на нее.
Этот длинный перечень отнюдь не является исчерпывающим. Важной проблемой является определение контекста любого проекта изменения. Какие аспекты деятельности подлежат изменению, а какие нет? Сложно сразу ответить на эти вопросы, потому что различные стороны деятельности организации взаимосвязаны. Главные медицинские сестры, предвидящие изменение, должны осознавать, какие силы вызывают необходимость проведения того или иного изменения. Это могут быть силы из внутренней среды организации или из внешней среды. Любая программа изменений включает в себя три состояния: текущее переходное и желанное будущее состояние. Требуется управление всеми тремя состояниями, и все они конкурируют друг с другом за ресурсы
Первый шаг в планировании изменений - диагностирование, т.е. поиск ответа на вопрос: «В чем заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что необходимо изменить в лечебном учреждении или отделении для повышения качества работы персонала?». Это положение кажется очевидным, но слишком часто нам приходится наблюдать изменения, отнюдь не являющиеся необходимыми, или обнаруживать постфактум, что осуществленные изменения не решили реальной проблемы. Даже при современном высоком уровне развития медицинских технологий постановка диагноза конкретному пациенту остается загадочным искусством. Разумеется, понять поведение организаций, объединяющих сотни или даже тысячи индивидуумов, может оказаться еще более сложно. В сравнении с медициной диагностический инструментарий в менеджменте выглядит весьма архаичным. Пессимисты утверждают, что наилучшая стратегия изменений при нынешнем сочетании неполного понимания и неточного диагноза - это оставить организацию наедине со своей болезнью и посмотреть, что получится.
Существует весьма ограниченное количество методов сбора диагностических данных: внимательное изучение документов и отчетов, анкетирование, интервьюирование, непосредственное наблюдение и диагностические совещания. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Более эффективным является диагностическая модель, предложенная Нейдлером и Ташманом, заключающаяся в изучении отдельных элементов организации и связей между ними, которые могут помочь руководителю понять текущую ситуацию и определить, что следует изменить.
Согласно этой модели, организация является открытой системой, которая подвергается воздействиям других систем, составляющих ее окружение, и оказывает на них ответные воздействия. Можно сказать, что окружение предъявляет требования к организации, которая отвечает реакциями на эти требования. В представленной модели организация состоит из четырех компонентов: заданий, официальных организационных структур, неофициальной культуры и индивидуумов.
Задания являются важнейшим компонентом любой организации. Он охватывает всю совокупность рабочих заданий, операций и манипуляций, выполняемых работниками организации, а также объем и качество услуг, оказываемых учреждением своим потребителям.
Официальные организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля и мониторинга, официальные схемы оплаты труда и премирования, структуры совещаний, политику и правила разработки стратегии развития учреждения и т.д. Эти характеристики сравнительно легко описать, но они очень быстро устаревают, так как не успевают за быстрыми переменами во внешнем окружении.
Неофициальная культура включает в себя вещи нематериальные и труднее поддающиеся изменениям, хотя зачастую реально управляющие организацией. Неформальная культура определяет «как здесь делаются дела» - это ценности, церемонии, ритуалы, источники власти, отношения между людьми, нормы поведения, поощрения и наказания, сети связей и т.д.
Модель включает в себя еще два элемента, характеризующих организацию:
Разделяемой видение будущего - это картина желанного для большинства работников будущего организации. Реализация этого видения является основной целью организации, на достижение которой направлена ее энергия.
Руководство - это совокупность действий, заставляющих организацию целеустремленно двигаться в направлении, которое определяется разделяемым видением будущего. Руководство включает в себя выслушивание и консультирование подчиненных, наставничество, инициирование изменений, демонстрацию личного примера и т.д.
Седьмым элементом модели, внешним по отношению к организации, является окружение.
Ценность данной модели заключается в том, что она помогает структурировать мышление; руководителю предлагается сначала проанализировать семь перечисленных выше элементов по отдельности, а затем оценить их соответствие друг другу. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Для того, чтобы организация оставалась «здоровой», необходимо, чтобы изменения одного элемента сопровождались адекватными изменениями остальных элементов. Реакцию одних элементов на изменения других элементов или окружения нередко можно предсказать.
Руководители, ответственные за официальные организационные структуры, склонны реагировать на изменения усилением контроля. Бюрократы становятся еще в большей степени бюрократами и запрашивают больше информации, которая из-за неприспособленности информационных систем к изменившимся условиям не представляет большой ценности. Поскольку изменяются и организационные структуры, и задания, и индивидуумы, руководителям становится труднее осуществлять надлежащий контроль.
Индивидуумы обычно боятся неизвестного. Приспособившись к существующим системам и структурам, они неохотно отказываются от своих привычек. Для индивидуума процесс изменений может оказаться сродни процессу переживания горя утраты, состоящему из отрицания изменения, принятия новой реальности и, наконец, приспособления к новой реальности. Некоторые индивидуумы проходят все эти стадии за считанные минуты, другие не проходят их никогда, в результате чего страдают от стрессов.
Таким образом, описанная модель может помочь руководителю, обдумывающему проект изменений, разобраться в. текущей ситуации и найти адекватные способы вмешательства. Эта модель может также помочь проанализировать готовность своей команды, службы, отделения, чтобы на этапе планирования изменения обеспечить правильный выбор проблемы и действовать проактивно.