Модернизация бизнес-стратегии через брендинговые проекты
Согласно «Википедии» стратегия – это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределенной и главной для руководителя на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования менеджера-стратега.
Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в ней. Одним из компонентов такой деятельности являются проекты по разработке и продвижению брендов, именно с их помощью на конкурентных рынках намереваются реализовать свои бизнес-стратегии многие современные компании. Несмотря на то что брендинговые проекты являются вторичными по отношению к бизнес-стратегии компании, в некоторых случаях они способны оказывать на нее влияние и даже полностью изменять отдельные компоненты стратегии во имя успеха бизнеса.
Брендинг как инструмент бизнеса
Из трех базовых вариантов стратегии (согласно модели М. Портера) рассмотрим два наиболее перспективных с точки зрения практического применения большинством российских компаний: фокусирование и дифференциацию. Только в этих вариантах стратегии ключевые роли отводятся маркетингу, корпоративному брендингу (репутации фирмы, качеству продукции, возможности привлекать лучших сотрудников) и творчеству (дизайну и коммуникациям).
Процесс зарождения и реализации бизнесстратегии средствами маркетинга, брендинга, дизайна и коммуникаций можно изобразить так, как показано на рис. 1, но это так называемый идеальный вариант.
Безусловно, на практике в каждом конкретном случае один или несколько этапов могут отсутствовать: необязательно создавать оригинальную идею (ее можно подсмотреть на других рынках); у руководства компании не может быть стратегического в и дения (не у всех есть время и желание подняться над рутиной и посмотреть в будущее); можно начать с закупки линии по производству / фасовке продукции, а закончить дизайном упаковки и постановкой товара на полку.
В большинстве случаев для реализации бизнес-стратегии все же приходится создавать, позиционировать и продвигать бренды. Как метко сказал спикер Landor Associates Д. Дейнс на конференции HiBrand 2007: «Бренд – это причина для выбора». Действительно, все продукты / услуги любой компании должны быть выбраны потребителем в условиях конкурентной борьбы множества производителей за его внимание, доверие и кошелек.
Сама бизнес-стратегия нагляднее всего может быть представлена в виде «колеса конкурентной стратегии» Портера (рис. 2).
В процессе реализации бизнес-стратегии компания, как правило, создает бренд или несколько брендов. Будем называть процесс создания такого бренда и достижения им планируемой рыночной позиции брендинговым проектом, в котором можно выделить несколько фаз (рис. 3).
Обратная связь
На этапе формирования маркетинговой стратегии (следующий этап после создания бизнес-стратегии), как правило, собираются и обрабатываются данные о рынке, информация о конкурентах, сегментах целевой аудитории и потребительских предпочтениях. О бренде самой компании, благодаря которому она и рассчитывает преуспеть в конкурентной борьбе, на тот момент известно слишком мало или совсем ничего не известно в случае создания нового бизнеса. На этапе реализации брендингового проекта эти пробелы исчезают, и, казалось бы, именно сейчас появляются все предпосылки для разработки наиболее эффективной бизнес-стратегии. Однако не все так просто: будь текущая бизнес-стратегия трижды несовершенна в свете вновь полученной информации – она уже давно разработана и утверждена высшим руководством и акционерами. На этапе выполнения брендингового проекта обычно собирается более подробная информация о рынке и более тщательно выбираются целевые аудитории, рынки, каналы сбыта. Может быть разработана такая бренд-концепция, которая ранее вообще не рассматривалась руководством. Иногда это совпадает с тем, что было заложено в бизнес-стратегии, иногда нет. Бизнес-стратегия часто бывает несовершенной, но ее не всегда просто изменить на этапе реализации, и этому есть много причин. Вот лишь одна из них: люди, планирующие бизнес-стратегию, в большинстве случаев считают себя умнее и компетентнее тех, кто занимается ее претворением в жизнь.
Кроме того, ситуация осложняется еще и тем, что людей, способных дополнить картину мира информацией о разработанном в результате проекта бренде компании и его особенностях, как правило, нечасто привлекают для разработки бизнес-стратегии. Между тем это далеко не самые глупые люди – бренд-консультанты, бренд-менеджеры, директора по маркетингу, рекламе и коммуникациям, – и их можно и нужно привлекать к разработке и аудиту бизнес-стратегии. Многие из них кроме профессиональных компетенций имеют достаточно большой опыт ведения бизнеса, в том числе и в роли владельца / топ-менеджера. Однако, как утверждается в «законах Мерфи», «каждый может принять решение, имея всю необходимую информацию, хороший руководитель способен действовать и при ее нехватке, идеальный – в абсолютном неведении» [2].
Довольно часто можно наблюдать такую ситуацию, когда стратегические цели и бизнес-стратегии могут разрабатываться и существовать в ситуации фактического неведения (например, в отношении реалий рынка). Пять лет назад ко мне обратился бывший владелец и руководитель консалтинговой компании «БКГ». Он попросил разработать название для нового, весьма амбициозного проекта по созданию элитного бренда смартфонов. Ознакомившись с брифом и документами, описывающими бизнес-стратегию проекта, я сказал примерно следующее: «Очень польщен, что вы пригласили именно нас для участия в таком несомненно интересном проекте, но я не верю в него». «Почему?» – спросил заказчик. Я рассказал ему, что до того, как заняться брендингом, я около 10 лет был совладельцем и маркетологом-аналитиком в компании по продаже видеотехники, бытовой техники и электроники. Не понаслышке знаю радиорынки «Тушино», «Митино» и «Горбушку», поэтому могу оценить коммерческий потенциал почти любого товара в этом сегменте на территории нашей страны. Затем я предложил заказчику отказаться от этого проекта, мотивировав тем, что он не сможет продать столько смартфонов через заявленные в документах канала дистрибуции, не сможет добиться планируемого позиционирования бренда, несмотря на высокий уровень реализации брендингового проекта. Заказчик поблагодарил меня за высказанное мнение и добавил: «Я думаю, что консультант должен верить в успех того, кого он консультирует, согласен? Раз ты в это не веришь, наверно, нам действительно не нужно сотрудничать по этому проекту». Разумеется, он не отступил от своих планов и нашел других партнеров – консультантов, стратегов, дизайнеров – профессионалов высокого класса. Было бы странно, если бы владелец одной из наиболее успешных компаний России по стратегическому консалтингу ошибся в выборе партнеров: один из лучших промышленных дизайнеров России сделал превосходный дизайн смартфона, известный брендмейкер, работавший тогда в компании BrandAid, разработал логотип, там же придумали название – MAGO. О своей причастности к написанию брендинговой стратегии MAGO заявляли на своем блоге питерские консультанты Тамберг и Бадьин [3].
Cудя по всему, проект по какой-то причине «не пошел», хотя и был впечатляюще анонсирован в Интернете. Если бы генератор проекта прислушался к «обратной связи», то все могло бы быть по-другому, но он доверился своей интуиции.
Интуиция – это, возможно, важнейшее качество, которое присуще каждому успешному предпринимателю, но не менее важным представляется умение делать последовательные приближения, корректируя цели и стратегию в зависимости от оперативно поступающей информации. С некоторым допущением умение можно назвать обратной связью между брендинговым проектом и бизнес-стратегией. Например, обратная связь в технике – это процесс, приводящий к тому, что результат функционирования какой-либо системы влияет на параметры, от которых зависит ее функционирование. Чем нам это может помочь в контексте разработки и реализации бизнес-стратегии? Далее мы рассмотрим примеры того, каким образом можно скорректировать бизнес-стратегию в процессе ее реализации. Под коррекцией (модернизацией) бизнес-стратегии мы будем понимать изменение хотя бы одного сегмента на «колесе конкурентной стратегии» Портера (см. рис. 2).
Нейминг как катализатор изменения производственной специализации
Российский рынок масложировой продукции всегда отличался высокой конкуренцией, особенно в нижнем и среднем ценовом сегменте, в который в 2000 г. компания «Натуральный продукт» и запланировала вывести новую марку майонезов, соусов и кетчупов. Название «Пиканта», разработанное брендинговой компанией ArtGraphics.ru в 2001 г., победило в конкурсе, в котором наряду с внешними разработчиками участвовали и сотрудники компании. Несмотря на локально поставленную задачу – создание словесного товарного знака для майонезов, соусов и кетчупов, брендинговая стратегия, предложенная ArtGraphics.ru, предполагала создание марки-лидера, с которой «невозможно встать рядом» и которая без буквального описания продукта имела бы хороший потенциал для будущей экспансии в другие товарные категории. Название «Пиканта» было утверждено заказчиком, успешно зарегистрировано в Федеральном институте промышленной собственности (ФИПС) и активно использовалось на рынке, вызывая зависть других российских FMCG-компаний. В отличие от появившегося позже нее «Пикадора» и других марок-конкурентов, марка «Пиканта» никогда не рекламировалась по телевидению, а продвигалась благодаря брендингу и дистрибуции. На начальном этапе под этой маркой производились только майонез, соусы и кетчупы по собственной рецептуре, однако в название «Пиканта» был заложен такой большой коммерческий потенциал, что в дальнейшем было налажено производство овощной консервации и фруктовых сиропов. Этот шаг позволил компании стать одним из лидеров российского рынка плодоовощной консервации. С тех пор другие компании не раз просили сделать что-то похожее на «Пиканту» или даже подделать ее с помощью похожего названия, но эта марка неповторима. По уровню дистрибуции «Пиканта» уверенно занимает второе место в Москве и Московской области с 35,3% присутствия в торговых сетях, а в некоторых товарных категориях (например, «Кабачковая икра») является явным лидером рынка [4]. Таким образом, проект по разработке названия торговой марки для майонеза и кетчупа закончился созданием бренда, коммерческий потенциал которого позволил скорректировать изначальную бизнес-стратегию в аспекте ассортимента производимой продукции. С 2004 г. бренд «Пиканта» стал так популярен, что компания «Натуральный продукт» сменила свое название на группу компаний «ПИКАНТА». Сегодня под зонтичным брендом «ПИКАНТА» продается более 90 наименований различной продукции, большинство из которых компания даже не планировала. Во всяком случае в брифе 2001 г. на разработку бренда их не было, в то время компания планировала выпускать только майонез, кетчуп и, в перспективе, соусы. Лидерство бренда было достигнуто только за счет самого бренда, а также продуктов и дистрибуции.