Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности.
Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Этот тип кризисов чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены, с одной стороны, объективной необходимостью принятия соответствующих мер.
С другой стороны, внедрение практики децентрализации управления осложняется как углубляющимся после августовского кризиса 1998 года системным кризисом, вынуждающим руководство крупных корпораций на противоположные действия, направленные на усиление концентрации власти и централизации управления, так и характерной в целом для отечественных предприятий несбалансированностью власти небольшого числа учредителей с собственно структурой организации. Можно прогнозировать, в связи с отмеченными тенденциями, в случае отсутствия глубоких принципиальных перемен в экономической политике резонансные обострения кризисов описанного типа для крупных отечественных предприятий в недалеком будущем.
В случае же естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.
|
|
Этап 4. Рост через координацию
После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию.
Характерными чертами этого этапа могут быть:
Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
Работа процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
|
|
Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).
Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца — этапа творческого развития).