Организационное зеркало: групп-аналитический подход к оргконсультированию
Морис Нитсан
Введение.
Что групповые аналитики делают в организациях? Мы знаем по увеличивающейся активности групповых аналитиков в организациях, что это плодородная область, но менее осведомлены о том, каков их действительный подход в работе как организационных консультантов. В нескольких статьях (например Rance, 1989; Rifking, 1995) говорится о ценности групп-аналитического подхода в организациях, но не предлагаются разработанные модели. Отдельно от выделения коммуникаций в группах - отличительного признака группового анализа - впечатление, полученное от групповых аналитиков, консультирующих для организаций, что это смесь различных подходов, включая производные Тавистокской модели (Obholzer and Roberts, 1994), системные подходы (Campbell and al., 1991)и процесс консультирования (Schein, 1969, 1987). Нет сомнения, что этот эклектизм имеет место, поскольку оргконсультирование является сложной и разнообразной задачей, и ни один подход, скорее всего не будет полностью подходящим. Тем не менее, разнообразие может также скрывать потенциальную возможность группового анализа сделать более характерный вклад в понимание и развитие организаций.
В этой статье я представляю некоторые идеи относительно метода организационной диагностики и вмешательств, на которые повлиял групповой анализ, особенно понятие отзеркаливания/зеркальности [mirroring]. Я называю это организационным зеркалом/отзеркаливанием. Наряду с понятием организационного отзеркаливания, я привнёс понятие анти-групп, имеющих отношения к затруднительным положениям в организационной жизни (Nitsun, 1996). Поскольку организация является скоплением групп и субгрупп, мы нуждаемся в понимании не только принципов функционирования здоровой группы, но также процессов попадания групп в затруднительное положение, как они проходят их или разрушаются. Организационная жизнь раскалывается от групповых напряжений и угрожает выживанию индивидуумов и групп: поэтому необходимо включить анти-группу как аспект или перспективу организационной дисфункции.
Эта модель основана на моём опыте работы как клинициста и менеджера в течение многих лет в разнообразных организациях, главным образом Национальной Службе Здравоохранения в Великобритании, особенно в психиатрической службе. Этот опыт, я верю, дал мне знание об организациях изнутри: о связях между организацией как объективным предприятием и субъективным, внутренним миром его членов; о взаимодействии кпеативных и деструктивных сил; об отражающемся влиянии организационного изменения; о панике и замешательстве, которые часто охватывают организацию; и о взаимозависимости, но также и отчуждении между индивидуумом, группой и всей организацией.
Предварительная гипотеза.
Моим первичным интересом в этой статье и в модели, которую я развиваю, являются процессы отзеркаливания которые бывают в организациях. Я предполагаю, что существует ядерный компонент организационной динамики, и что его признание и понимание открывает важную дверь для процесса консультирования. Это в одном ряду с групп-аналитической точкой зрения, что как индивидуумы или группы мы тесно переплетенны друг с другом, нонаше чувство себя или самих себя отражается в других (Pines, 1984). Филосов Wilshire (1982), идёт дальше: вместо бытия индивидуальными личностями мы существуем в состоянии подражательного поглощения друг с другом. Это форма автоматической идентификации, включающая телесную и психическую жестикуляционную мимикрию: бессознательно мы подвергаемся влиянию и внедряемся друг в друга проникающими способами. Так, там где мы принадлежим к той же группе, такой как организация, наша разделяемая структура для ссылки (эталон) интенсифицирует процесс автоматической идентификации. В пределах этой внедрённости мы боремся за поиск самих себя как отдельных индивидуальностей или дифференцированных групп индивидуальностей. Именнол этот процесс первоначально формирует основу организационного отзеркаливания. Понятие отзеркаливания является сложным, с различными значениями, но здесь я использую его для описания специфического автоматического копирования опыта поведения одним индивидуумом у другого, или одной группой у другой способом, который делает неясным отдельность и ослабляет автономию, необходимую в моменты решения и действия.
Мои наблюдения находятся в одном ряду с принципом изоморфизма системных теорий (Durkin, 1981), который идентифицирует параллельные паттерны поведения, как происходящие на разных уровнях той же системы. Схожие процессы были замеченны другими авторами в организационной сфере, они использовали другую терминологию, например заражение, цепная реакция и параллельные процессы. Тем не менее, было относительно мало теоретического прояснения того, как протекают эти процессы, хотя заражение объяснялось как продукт проективной идентификации, случающейся среди людей и групп (Moylan, 1994). Описания этих процессов также имеют тенденцию отделять их от белее широкой организационной матрицы, как если бы они существовали как динамика по их собственному на то праву. В дальнейшем таким отражательным процессам оказывается значениме скорее вторичное по отношению к более широкой организационной динамике. Отличие этой статьи в том, что понятию организационного отражения/отзеркаливания отдаётся центральное место в том, как оно отражает всю организацию в состоянии поглощения, особенно в моменты высокой неуверенности и стресса.
Я буду развивать модель поэтапно, но начну с предварительного тезиса: в пределах организационной системы с её подсистемами групп и индивидуальностей, а также идей и верований, существует процесс отражения/отзеркаливания, который проникает в систему от широких внешних забот организации до самых глубоких, сокровенных уровней переживания. Это отзеркаливание/отражение является формой психологического цемента, который может держать организацию вместе во время внешней угрозы, но часто ценой индивидуальных суждений и исполнения задач.Процесс имеет тенденцию оказывать искажающий эффект, что создаёт или вносит вклад в организационную дисфункцию. Целью организационного зеркала поэтому является идентифицировать патологические резонансы и искажения, которые вредят способности группы и индивидуума конструктивно адаптироваться к ролям и задачам, которые от них требуют выполнить, и, соответственно, максимизировать степень отзеркаливания как позитивного источника обратной связи в организации.
В следующем примере индивидуум подхвачен процессом организационного отзеркакливания, и интерпретация, которую я сделал, основана на вышеописанных принципах. Это является кратким впечатлением, которое предвосхищает более полную иллюстрацию метода во 2-й части.
Доктор К. позвонила мне, чтобы договориться о встрече со мной. Она является высокопрофессиональным и компетентным работником в национальной службе Здравоохранения, которая за короткое время построила великолепное отделение в острой больничной обстановке. Её воспринимают как предприимчивую и успешную. Тем не менее, она приехала на встречу, чувствуя себя сконфуженой, измождённой и деморализованной текущими проблемами.
Ситуация в организации, описанная ею, в общих словах была переполнена изменениями и неопределённостью. В пределах её собственной оперативной сети у неё возникли сложности с несколькими коллегами. В основном это были работники штата её собственного отделения, но также главный менеджер, которому она подчинялась. Она описывала, как эти люди вели себя крайне независимым способом, принимая собственные решения и придумывая союзы практически независимо от неё. Она чувствовала, что они были очень конкурирующие по отношению к ней и безжалостны в такой степени, что это угрожало её авторитету и чувству безопасности.
Выслушав её отчёт, я прокомментировал, что есть одна общая тема связывающая общие истории - каждый в организации, похоже, старается отличиться. Этот комментарий произвёл впечатление на д-ра К. Сама она не видела ситуацию таким же образом. Она видела её в терминах соперничества так сильно, что не признавала потребность каждого человека сделать собственную карьеру. Её побудили рассмотреть, как важно было для неё самой выдвинуться, когда она впервые вышла на службу несколько лет назад, и как она чувствовала потребность в этом снова и снова. Но она осознала, что была большая разница между ней и её коллегами. Она уже сделала свою карьеру, а они нет. Это освободило её для осознания, что она чуквствовала ненужную угрозу, вызванную самоуверенным поведением других, и что она могла бы избежать затягивания в деструктивный паттерн идентификации и конкуренции с ними: в дальнейшем ей необходимо с неповредённой позиции как главе отделения.
Я упростил историю моей встречи с д-ром К., но главным образом я хотел передать чувство компетентного профессионала, который потерял перспективу поведения, своего собственного и других, в организации, и которая, следовательно, была менее способна функционировать также адекватно, как и обычно. Это происходило в организационной обстановке перелома и неопределённости, в которой её проблема в большой степени отражала более широкий организационный стресс. Я также хотел продемонстрировать, как д-ру К. помогло относительно простое наблюдение процесса отражения в системе.
Организационная теория и управление человеческими ресурсами признают важность оценивания и поддержки чувств у персонала. Часто программы и процедуры инициируются с целью удовлетворения этой потребности. Тем не менее, на практике оказывается, что большинство организаций не столь хороши в передаче обратно работникам подходящей обратной связи либо относительно их самих, либо относительно того, что происходит в организации в целом.
Если организация выполняет функцию отражения, что является ключевым обсуждением в этой статье, то это часто переживается как если бы это был Зал Зеркал. Это не является терапевтическим Залом из Зеркал с его потенциалом для точных и развивающих рефлексий, который описывал Foulkes (1964), но является Залом из Зеркал, которые дают многочисленные фракционные образы личности и которые оставляют индивидуума и группу во всеохватывающем замешательстве и тревоге. Это смешивается со скоростью организационного изменения, что довольно обычно внаши дни, и что добавляется к чувству зыбучих песков и угрожающих идентичностей.
Прцесс интенсифицируется бессознательной жизнью организации. Здесь находятся более глубинные страхи и фантазии об организации, примитивные интрапсихические констеляции, когда их возбуждают, то они могут создавать пугающие и ставящие в тупик образы органзационного мира. Эти проекции в дальнейшем фрагментируют восприятие организации, создавая трудность для локализации кого-то или какой-то группы в общей структуре.
Для индивидуумов и групп, пойманных в тиски организационной тревоги и замешательства, очень трудно добиться дистанции от места действия. Равно как и консультант, пришедший из вне, может быть сбит с толку хаосом и безвыходным положением, с которым он столкнулся. Организационное зеркало предлагает средство для поддержания отражения организации как целого. Представляя опыт в организации с внешней перспективы, оно нацелено на предоставление дистанции, на создание пространства для рефлексии, на стимулирование подходящего суждения и действия, на восстановления фрагментарного чувства себя и групповой идентичности.