Сегодня выделяют множество различных принципов бенчмаркинга. Однако самыми признаваемыми можно отнести принципы разработанные Уотсоном и Михайловой Е.А. [17, с. 19].
Г. Уотсон в своих трудах выделил такие принципы как взаимность, аналогия, измерение и достоверность. Подробнее о каждом из этих принципах:
- под взаимностью он определял согласие в обмене данными, которые помогают обеим сторонам бенчмаркингового альянса. Т.е. для всех участников должны соблюдаться все правила «игры», и только тогда будет гарантирован положительный результат;
- аналогию следует выделять как схожесть в оперативных процессах у партнеров, главное чтобы эти процессы можно было перевести в культурные, структурные и бизнес контексты своей организации;
- измерение - это измерение характеристик на нескольких схожих по своей деятельности предприятиях, для установления различий в них, выделения лучших практик и их дальнейшего применения;
- достоверность состоит в том, что бенчмаркинговые исследования должны проводиться на основе фактических и официально подтвержденных данных, точного анализа, а не только на базе интуиции.
В целом написанные им принципы хорошо отражены в самом понятии бенчмаркинга, однако спорным является принцип взаимности, т.к. он актуален далеко не во всех случаях, в частности, когда организация не хочет делиться своим опытом с конкурентами. Кроме того, данные принципы Г. Уотсоном были предложены в 1993 году, и для современных условий они не в достаточной мере учитывают всех новых тенденций в бенчмаркинге.
Более актуальные принципы для современных тенденций бенчмаркинга были предложены Е.А. Михайловой:
- одним из главных принципов является концентрация на качестве, что значит, организации следует концентрироваться на качестве не только в предлагаемых ею товарах или услугах, но и по всем аспектам организационной деятельности внутри предприятия. Не менее актуальным является важность бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это все процессы происходящие в организации. Любой из процессов должен иметь свой параметр, по которому можно определить, насколько успешно протекает тот или иной процесс и насколько успешно организация работает в данный момент, чтобы имелась возможность внести при необходимости изменения для совершенствования бизнес-процессов;
- также Михайлова выделяет необходимость учета несовершенства классической модели TQM(всеобщее управление качеством, англ. TotalQualityManagement, TQM) -- общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов), в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Главная идея TQM состоит в том, что организация должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в организации, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих: качества продукции, качества организации процессов, уровня квалификации персонала. Руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит, есть, чему учиться и что перенимать. Всеобщее управление качеством регулируется стандартами ГОСТ ISO 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» от 22.12.2011 № 1574;
- принцип систематического проведения внешнего бенчмаркинга. Следует постоянно анализировать процессы своей организации и сравнивать их с процессами конкурентов, у которых наблюдаются лучшие тенденции в развитии. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения;
- самый главный принцип: «Бенчмаркинг - основа выживания». Без бенчмаркинга выживание организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды невозможно.
В основе классификации видов бенчмаркинга лежит следующее разделение[25, с. 39]:
- в зависимости от того, с кем проводится сравнение - бенчмаркинг, направленный на сравнение показателей с конкурентами или организациями других отраслей, которые необходимо принимать во внимание;
- в зависимости от того, что сравнивается - сравнение между продуктами, технологиями, процессами и стратегиями прямых конкурентов, а так же организаций из других сегментов или отраслей рынка.
В зависимости от того, с кем проводится сравнение, выделяют следующие виды бенчмаркинга[25,с. 42]:
- внутренний;
- внешний конкурентный;
- внешний отраслевой;
- внешний межотраслевой;
- комбинированный (внутренний и внешний);
- функциональный;
- общий.
Внутренний бенчмаркинг - отправной пункт любого процесса бенчмаркинга, и всегда рассматривается в первую очередь. Он заключается в том, чтобы сначала изучить организацию изнутри, например, для выяснения насколько сходна работа различных филиалов, и определить лучшие из наблюдаемых практик. Другими словами, это сравнение и выявление элементов эффективности работы организации или разных ее подразделений. Ярким примером может служить проведение грейдинга (грейдирование) в организации - распределение должностей в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для работы и развития организации [15,с.79]. Так же, в качестве примера, можно сравнить эффективность работы отдела сбыта и отдела закупок. В холдингах (совокупность материнской организации и контролируемых ею дочерних организаций) можно сопоставлять одну и ту же функцию (работу отделов маркетинга) на разных предприятиях. Пример удачного использования внутреннего бенчмаркинга -- опыт петербургской организации «Первомайская заря». Изучая работу своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», руководство «Первомайской зари» обнаружило, что там хорошо управляют закупками сырья [13, с. 103]. В частности, дочерняя организация договорилась с поставщиками о том, что будет приобретать у них с большими скидками невыкупленные остатки тканей (стоки). В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.
Внутренний бенчмаркинг в розничных торговых сетях может проводиться по анализу различных магазинов (точек продажи), определяя среди них магазины с наилучшими показателями деятельности, и внедряя их лучший опыт в другие, менее успешные. Анализ для внутреннего бенчмаркинга, для розничных сетей, проводят по следующим показателям: выручка, уровень продаж, производительность труда и т.д.
Внешний конкурентный бенчмаркинг - включает инженерный анализ и закупки продукции конкурентов, требует, чтобы организация проводила детальный анализ продуктов, выпускаемых конкурентом, а также услуг и процессов. Самый распространенный подход состоит в закупке продуктов и услуг у конкурента и последующем анализе их для установления конкурентных преимуществ. Первоначально некоторые организации не были уверены в этичности этого процесса, но сегодня лишь немногие могут конкурировать, не имея никакого представления о продуктах и услугах своих конкурентов. На практике большинство производителей автомобилей разбирают автомобили, выпускаемые конкурентами, до последнего винтика и раскладывают их деталь за деталью в ряд, чтобы сравнить их дизайн и методы сборки. Детальный процесс конкурентного бенчмаркинга изучает также ключевую информацию, не связанную прямо с продуктом. Тщательное изучение упаковок, действующих руководств, инструкций по оказанию услуг и методов доставки может дать массу ценной информации [13, с. 228].
Внешний отраслевой бенчмаркинг - сравнивает подразделение, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории (примеры: банковское дело, страховое дело, здравоохранение, электроника). Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами. Для отрасли торговли в Российской практике такими организациями можно назвать METROCash&Carry (Германия) и Ашан (Франция) и др. Инновацией для торговой отрасли организация METRO внесла то, что ассортимент и цены созданы как под профессиональные запросы профессиональных клиентов - магазинов у дома, ресторанов, кафе и столовых, офисов., так и под их личные нужды. Ранее в России не было подобного формата продажи товаров (магазин-склад), что явилось новшеством для Российского рынка. Розная сеть гипермаркетов «Ашан» со своим лозунгом «Удар по ценам» в 2002 году внесла новые правила ценообразования в розничном рынке РФ, т.к. стала предлагать товары по ценам на 10-15% ниже, чем в существующих на российском рынке розничных магазинах. Также повлияла на тенденцию образования в РФ такого формата, как гипермаркеты, в которых количество наименований в ассортименте доходит до 100 тыс.[20, с. 54].
Внешний межотраслевой бенчмаркинг - процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охватывая и другие отрасли. Многие бизнес-процессы являются межотраслевыми по своему применению и простираются за пределы отдельных отраслей промышленности (например: отношения с поставщиками, предоставление услуг, логистика, реклама, наем персонала). Применение процесса бенчмаркинга к этим системам может дать ценные идеи, особенно когда информация поступает из не связанных непосредственно отраслей промышленности. Проведение бенчмаркинга в несходных отраслях позволяет отработать новаторские процессы, не применяемые в данное время при производстве конкретных типов продуктов, выпускаемых вами; эти новаторские процессы позволят вам достигнуть наивысшей эффективности.Для внешнего межотраслевого бенчмаркинга, в сфере торговли, можно привести в пример розничную торговую сеть ОАО «Утконос», которая практически в полном объеме перешла на онлайн-обслуживание покупателей, предоставляя свои товары через интернет-каталог с доставкой на дом. Ранее данный метод продаж использовался при продаже одежды, готовых блюд из ресторанов или кафе, электронной и бытовой техники, и т.д. В розничной торговле на Российском рынке «Утконос» стала первой организацией предоставляющей свои товары посредством сети интернет.
Комбинированный (внутренний и внешний) - комбинация внутреннего и внешнего(конкурентного, внутриотраслевого и (или) межотраслевого) бенчмаркинга. Обычно дает наилучшие результаты [13, с. 236].
Функциональный бенчмаркинг - сравнивается эффективность определенных функций (продажа, закупка и др.) организации с аналогичными показателями других предприятий на конкурентном или неконкурентном рынке[13, с. 242]. Такой вид бенчмаркинга широко распространен в сфере рекламы, логистики, управления персоналом и продаж. Чтобы оценить эффективность своего производства, Иркутский мотоциклетный завод (ИМЗ) обратился к опыту индийской мотоциклетной компании RoyalEnfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в RoyalEnfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ - всего 1,7 штук. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.
Общий бенчмаркинг - перенятие полезного опыта у организаций действующих в других отраслях, не обязательно прямых конкурентов. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит". Кроме того, за рубежом распространено такое явление, как «промышленный туризм», посещения предприятий. В России предприятия в настоящее время достаточно закрыты для посещений такими «бизнес-туристами», что не мешает использовать данную практику в своих целях - принимать участие в подобных зарубежных поездках, записывать, сравнивать, делать выводы. В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но это направление имеет перспективу для развития.
В зависимости от того, что сравнивается, выделяют:
- бенчмаркинг продукта;
- бенчмаркинг процесса;
- стратегический бенчмаркинг.
Бенчмаркинг продукта - настроен на выявление потребительских предпочтений к конкурирующим товарам и услугам. Что лучше, а, что хуже определяют покупатели и потребители, так как именно они - главный источник прибыли компании. Цель бенчмаркинга продуктов - определить, имеет ли Ваше изделие те параметры, которые наиболее важны для клиента. При этом, задача не в том, чтобы наделить Ваш продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые потребитель желает платить. Ярким примером служит рынок компьютерных и телефонных технологий, на котором конкуренты стараются совершенствовать свои модели компьютеров, телефонов, смартфонов, а также выпуская новые технические новинки в виде нетбуков, планшетных компьютеров и т.д.
Для розничных сетей одним из направлений развития бенчмаркинга продуктов является создание собственных торговых марок (СТМ или (PrivateLabel, от анг. «собственный ярлык»). СТМ подразумевает прикрепление торговым предприятием (оптовым или розничным) своего ярлыка (марки) на товар, чтобы идентифицировать принадлежность марочного товара данному продавцу и дифференцировать его от товаров других торговых предприятий.
Преимущества от использования торговой марки (бренда) ярко представлены в их функциях:
- функция идентификации - потенциальный покупатель воспринимает называние торговой марки как своего рода сообщение о предполагаемом предлагаемом пакете осязаемых и не осязаемых свойств;
- упрощение решения - СТМ это способ запоминания определенных характеристик товара, определенного набора получаемых выгод (в частности цена);
- функция гарантии - владелец торговой марки берет на себя обязательства обеспечивать постоянный определённый и постоянный уровень качества;
- персонализация - торговая марка является средством социальной коммуникации, позволяющим потребителю проявлять и демонстрировать критерии своего выбора;
- удовольствие - удовлетворение при помощи СТМ потребностей в новизне, изменении, удивлении и стимуляции, впечатлениях [22, с. 40].
Для торговой организации СТМ несут следующие функции:
- коммуникация - позволяет «общаться» с потребителем напрямую, от своего имени;
- защита - право собственности защищает от имитаций и подделок;
- позиционирование - СТМ позволяет организации возможность позиционировать себя, демонстрировать свое отличие от конкурентов и заявлять о своих отличительных характеристиках;
- капитализация - собственные бренды на уровне с другими товарами способны приносить коммерческую прибыль. В отрасли розничной торговли на долю СТМ приходится около 15% нематериальных активов[22, с. 41].
На Российском рынке собственным торговыми марками владеют такие сети как METRO(ADSL,ARO), Ашан (Каждый день, Лакомо), Магнит (Магнит), Перекресток (Красная цена),Виктория (Квартал), и др.
Выделяют собственные торговые марки следующих видов:
- эконом-класса - ориентированы на покупателей, у которых преобладают рациональные мотивы покупок. Основная цель - экономия денег;
- имиджевые (нишевые) - делятся на инновационные и статусные. Инновационные СТМ - ориентированы на покупателей-новаторов, которые испытывают повышенный интерес к товарам-новинкам. Статусные СТМ - ориентированы на средний сегмент и сегмент класса премиум. Это высококачественные и дорогие марки.
Стратегический бенчмаркинг - используется при освоении новых рынков или продуктов. В этом случае объектом исследования становится аналогичный зрелый рынок другой страны. Объектами изучения стратегического бенчмаркинга, по мнению Г.Ватсона, являются:
- применяемые конкурентами и другимипередовыми организациями стратегии ведениябизнеса и распределения ресурсов;
- альтернативные структуры управленияпредприятием;
- решения в области слияний, поглощенийи инвестиций в НИОКР;
- позиционирование предприятия в целом иотдельных линий продукции;
- внедрение новых стратегий управления изменениями [4, с. 13].
Таким образом, стратегический бенчмаркинг охватывает самый широкий круг проблемначиная с выработки стратегии ведения бизнесаи заканчивая распределением ресурсов предприятия.Например, сравнение практики российского дистрибьютерского рынка (соединительное звено между производителем и распространителем) с мировым опытом показывает, что более эффективна схема, при которой распространители напрямую общаются с поставщиками. Так работают крупнейшие косметические организации как Avon, MaryKay, MAC, Oriflame и др.
Преимущества и недостатки основных видов бенчмаркинга представлены в таблице 2.
Для болееполного описания всех существующих типов бенчмаркинга необходимо рассмотреть еще одну классификацию- по тому, как осуществляется процессэталонного сопоставления (методика проведения бенчмаркинга). В соответствие с данной классификациейможно выделить следующие типы бенчмаркинга [13, с. 250]:
- индивидуальный бенчмаркинг;
- бенчмаркинг на основе самооценки;
- партнерский бенчмаркинг;
- ассоциативный бенчмаркинг;
- консультативный бенчмаркинг.
Индивидуальный бенчмаркинг имеет «разведывательный» характер. Предприятие не заключает соглашение о проведении совместныхисследований, оно самостоятельно выявляетсвоих конкурентов на рынке,ранжирует их поопределенному признаку и определяет собственные позиции в ранговом ряде. Затем оновыбирает «эталон», на уровень которого намерено подняться за определенный срок. Послеэтого предприятие приступает к разработкеплана действий. Для этого ему необходимо просчитать перспективы развития эталонногопредприятия-конкурента. Однако закрытость информации серьезно затрудняет исследовательскую работу. Не случайно в последниегоды становится популярным бенчмаркинг наоснове самооценки.
Осуществляя бенчмаркинг на основе самооценки предприятие может сравнивать своюработу с деятельностью лучших организаций,проводя самооценку соответствия критериямпремий в области качества илитребованияммеждународных стандартов на системы менеджмента качества. В этом ему помогают специальные издания, на страницах которых предприятия-лидеры делятся своим опытом.
Таблица 2 Преимущества и недостатки основных видов бенчмаркинга
| Тип партнера | Преимущества | Недостатки |
| Внутренний бенчмаркинг | ||
| Собственная организация, ее подразделение, дочернее предприятие | -низкие затраты на сбор информации; -открытый доступ к данным; -относительно быстрые результаты; -низкая угроза конфиденциальности информации. | -ориентирован на крупные организации; -не способствует внешней направленности организации; -низкая вероятность достижения качественно нового уровня повышения результативности хозяйственной деятельности. |
| Конкурентный бенчмаркинг | ||
| Организации-прямые конкуренты, обслуживающие один и тот же сегмент рынка | -широкое применение в России; -применим в организациях любого размера; -относительно быстрые результаты; -большая вероятность нахождения различий | -ориентирован на краткосрочный период; -относительная сложность поиска нужной информации; -"Комплекс засекреченности"; -высокая угроза конфиденциальности информации. |
| Функциональный (внутриотраслевой) бенчмаркинг | ||
| Организации, не являющиеся прямыми внутриотраслевыми конкурентами, выбранные как лучшие в ключевых функциональных областях | -высокая вероятность быстрого усовершенствования деятельности; -внешняя направленность организации; -легкий поиск информации; -отсутствие проблем с конфиденциальностью информации. | -результаты усовершенствований могут отличаться от результатов организаций-лидеров; -наличие продолжительных долгосрочных обязательств; -потенциальные трудности и затраты с интерпретацией полученных данных. |
| Общий (межотраслевой) | ||
| Организации-лидеры в ключевых областях деятельности, вне зависимости от отрасли и вида рынка | -внешняя направленность организации; -низкая угроза конфиденциальности информации; -неограниченные возможности обнаружения нестандартных подходов к ведению бизнеса. | -сложность интерпретации полученных данных; -трудность правильного определения ключевых показателей деятельности организации-партнера; -длительный период адаптации полученных результатов исследования |
Благодаря Европейскому фонду управления качеством (ЕФУК) появился интерактивный бенчмаркинг на основе самооценки. ЕФУК занимается накоплением и распространением в Интернете информации о передовом опыте вобласти менеджмента. Его члены имеют свободный интерактивный доступ к данным. Это позволяет им использовать различные типы бенчмаркинга.Организации, не входящие в ЕФУК, также могут быть пользователями ин формации, но на менее выгодных условиях.
Примеру ЕФУК последовали другие институциональные субъекты бенчмаркинга, создаваясвои интерактивные базы данных лучших практик. Так Российский центр бенчмаркинга «Деловое совершенство» недавно запустило программу Интернет-бенчмаркинг. Аналогичныепрограммы существуют во многих бенчмаркинговых центрах мира.
В процессе партнерского бенчмаркингапредприятие заключает договор о проведениибенчмаркинга с предприятием-партнером для взаимного обмена деловой информацией.Выбор партнера по бенчмаркингу проводятпо плану. Его разработке предшествует внутреннее исследование предприятия, в ходе которого устанавливается перечень сфер деятельности или процессов, нуждающихся в усовершенствовании. Впоследствии он сопоставляется сосписком организаций - потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в определенной области - и на основе проведенногоанализа осуществляется выбор партнера побенчмаркингу.
Этапы проведения партнерского бенчмаркинга:
- заключение договора между предприятиями с указанием правил работы и использованияее результатов, условий конфиденциальности;
- определение направлений исследования и перечня показателей, достаточных для разработки практических рекомендаций;
- формирование рабочей группы из специалистов предприятий, приглашенных экспертови консультантов, разделение ее на подгруппы, каждая из которых получает определенное задание (изучение бизнес-процессов и составление их блок-схемы, проведение опроса работников и т.п.);
- составление подробной картины производства;
- выявление степени соответствия междупланами и результатами работы на основесравнительного анализа материалов двух подгрупп;
- отбор лучших наработок, новых концептуальных подходов к решению существующихпроблем;
- разработка рекомендаций для каждого из предприятий-партнеров[7,с.172].
В процессе партнерского бенчмаркинга организация использует методику сравнения«один на один» - организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров, а затем проводится сравнение с каждым из партнеров.
Основнойтрудностью при проведениипартнерского бенчмаркинга является поискпартнера по обмену информацией. Наиболеепростой и эффективный способ подбора партнера по бенчмаркингу - использование ресурсов сетей, объединяющих предприятия и организации с целью обмена передовым опытом.
Такие сети обмена деловой информацией испециально созданные клубы бенчмаркингаоказывают практическую помощь организациям в повышении показателей их деятельностипутем поиска, анализа, адаптации и внедрения лучшего мирового опыта. Такой тип бенчмаркинга называется ассоциативным.
Ассоциативный бенчмаркинг проводитсяорганизациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Сотрудничество с партнерами в рамках ассоциации по бенчмаркингу возможно только при условии соблюдения законови этических норм. Протокол этой кооперациисодержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.
В процессе ассоциативного бенчмаркингаорганизация использует методику сравнения вгруппе - несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнение всех партнеров.
Существует еще один широко распространенный тип бенчмаркинга - консультативныйбенчмаркинг. Для данного типа характерна методика проведения сравнения с помощью посредника (консультанта), который собирает ианализирует данные и передает полученные результаты организациям, предоставившим емусвои данные.
Существует несколько преимуществ использования именно данного типа бенчмаркинга. Опытный консультант лучше понимает, что и вкакой компании будет эффективно работать, и какие инструменты следует для этого применить. Кроме того, для организации может достаточно дорого обойтись проведение качественного бенчмаркинга своими силами. При этом, если компания не имеет специального департамента, который специализируется на бенчмаркинге, для его осуществления потребуется отвлечение людей с других участков работы. Консультант жеможет действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечениялюдей из организаций.
В таблице 3 представлена интегральная классификация типов бенчмаркинга, в которой существующие типы бенчмаркинга размещены в соответствие с тремя критериями: объектом бенчмаркинга, типом партнера по бенчмаркингу и методикой проведения.
К недостаткам консультативного бенчмаркинга можно отнести незнание специфики организации и не всегда четкое понимание ее целей имиссии. В конечном итоге проведенные исследования могут оказаться поверхностными.
Рассмотрев все типы бенчмаркинга можно сказать, что не существует «самого лучшего» типа бенчмаркинга. Каждый из его видов имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо принимать во внимание.
Таблица 3 Интегральная классификация типов бенчмаркинга
| Критерий классификации | Выделяемые типы бенчмаркинга |
| Объект бенчмаркинга (что сравнивать) | Бенчмаркинг продукта |
| Бенчмаркинг процесса | |
| Стратегический бенчмаркинг | |
| Тип партнера по бенчмаркингу (с кем сравнивать) | Внутренний бенчмаркинг |
| Внешний конкурентный бенчмаркинг | |
| Внешний отраслевой бенчмаркинг | |
| Внешний межотраслевой бенчмаркинг | |
| Комбинированный (внутренний и внешний) | |
| Функциональный бенчмаркинг | |
| Общий бенчмаркинг | |
| Методика проведения | Индивидуальный бенчмаркинг |
| Бенчмаркинг на основе самооценки | |
| Партнерский бенчмаркинг | |
| Ассоциативный бенчмаркинг | |
| Консультативный бенчмаркинг |