Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
Преждевременное завершение реинжиниринга.
Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения. Когда команда по реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: "Я просил вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию". Но реинжиниринг занимается как раз "переделыванием" компании.
Недооценка роли мотивации.
Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом - это естественно. Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.
|
|
Недостаточное внимание.
Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять большое количество проектов по реинжинирингу. Недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами.
Для успеха реинжиниринга необходимо выделить достаточное количество ресурсов (затрат времени и работы наиболее ответственных людей компании). Достижение высоких результатов невозможно без существенных инвестиций в программу реинжиниринга. Причем они должны обеспечить проведение реинжиниринга в достаточно короткие сроки - до 12 месяцев. Этого времени достаточно, чтобы пройти путь от декларации целей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят тому, что сотрудники становятся нетерпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку.
2.Создание модели бизнеса, традиционные способы разработки моделей.Моделирование - основной инструмент анализа и проектирования сложных систем. Существует огромное количество различного рода моделей. Классифицировать модели можно различными способами. По способу воплощения модели можно разделить на материальные (реальные, вещественные) и абстрактные (идеальные). Поскольку материальные модели имеют довольно ограниченную область применения, перейдем к рассмотрению абстрактных моделей.
|
|
Абстрактная модель есть отображение реального объекта в виде идеальных конструкций, выполненных средствами мышления. Выделим два основных класса абстрактных моделей: формальные (математические) и семантические (содержательные).
В формальных моделях отражаются математические закономерности, существующие межу количественными параметрами. Как правило, семантические модели описывают некие объекты (сущности, системы, подсистемы, элементы), свойства объектов (параметры, характеристики), их состояния и поведение, а также отношения между объектами. Семантические модели могут быть как статическими, отражающими постоянные, устойчивые состояния объектов и отношения, так и динамическими.
В модели бизнеса должны найти отражение:
1.Функция компании во внешнем мире: что она делает, для кого, с какой целью. Необходимо описать окружающую среду компании, включающую клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д., а также взаимодействие компании с этой средой.
2. Архитектура компании, т.е. наиболее важные статические структуры компании. Элементами структур должны быть:
- внешние и внутренние процессы компании;
- функции (отдельные шаги процессов);
- продукция (выход процессов и функций);
- ресурсы, как человеческие, так и технические.
Элементы могут быть охарактеризованы параметрами, позволяющими описывать их состояния. Для описания структур необходимо также отразить отношения между элементами, в том числе:
|
|
- отношения между процессами, отдельными функциями (шагами) процессов;
- отношения между участниками процесса - различного рода ресурсами, средствами и продукцией;
- отношения между людьми (отношения подчиненности, коммуникации и т.д.).
3. "Динамика" бизнеса, т.е. выполнение бизнес-процессов во времени. Динамика отражается в виде потока событий, т.е. последовательности выполнения операций и передачи стимулов к их выполнению.
Экзаменационный билет № 61.Основные этапы РБП.
1. Визуализация - разработка образа будущей компании.
2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.
3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.
4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.
На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.
На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.
На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.
На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.
2.Роль информационных технологий в РБП.Информационные технологии (ИТ) играют критически важную роль в BPR. Они рассматриваются как важная составная часть производственных процессов. Но реинжиниринг - это не то же самое что автоматизация, при которой с помощью ИТ автоматизируются существующие бизнес-процессы со всеми их недостатками. Реинжиниринг использует ИТ для автоматизации новых, реконструированных процессов. Более того, сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий, т.к. ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: "Сложную работу могут выполнить только эксперты" на новое: "Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой". В результате применения этого правила могут быть изменены бизнес-процессы компании.
Экзаменационный билет № 7 1.Эффективность проектов по реинжинирингу бизнес-процессов. 2.Особенности перепроектированных бизнес-процессов. Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличаются от традиционных процессов.- Несколько работ объединяются в одну.- Исполнитель принимает самостоятельные решения.- Шаги процессов исполняются в естественном порядке.- Процессы имеют различные варианты исполнения.- Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.- Минимизация согласований. 1. Несколько работ объединяются в одну. Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанном ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IВМ, работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных. 2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно. 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи. 5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчетный отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому, если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса. 6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок. 7. Минимизация согласований. Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. Экзаменационный билет № 81.Что не является реинжинирингом. -реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией БП.-реинжиниринг не является ни реструктурированием,ни уменьшением размерности.-реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. 2.Реализация проектов по реинжинирингу БП. Экзаменационный билет № 91.Последствия реинжиниринга БП. Следствия РБП:- Бизнес-автоматизация
- Реинжиниринг программного обеспечения
- Реорганизация организационной структуры
- Улучшение качества
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.
Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 2.7) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; управление и контроль; убеждения и ценности. Вершина "Бизнес-процессы", соответствующая способу выполнения процессов компании, определяет вершину "работы и структуры", которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь вершина "работы и структуры" влияет на вершину "управление и оценка", которая определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют "ценности и убеждения" сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на эффективность выполнения процессов компании.
2.Выбор рациональных методов решения задач реинжиниринга.
реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
• Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала
и рост всех экономических показателей фирмы.
• Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
• Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.
• Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Экзаменационный билет № 101.Участники проекта по РПБ и их роли.
1. Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он берет на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача - формирования представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников. Лидер служит источником энтузиазма для всех участников реинжиниринга, он создает в компании атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность отказаться от старых правил работы.
2. Руководящий комитет (совет) наблюдателей - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании. Как правило, в него входят владельцы процессов. Комитет возглавляется лидером проекта. Основная цель руководящего комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
3. Исполнительный директор - специалист компании, выполняющий функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление проектом, он нуждается в помощнике, берущим на себя руководство штатом по реинжинирингу. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.
4. Владельцы процессов - менеджеры высшего звена, отвечающие за обновляемые процессы. Они назначаются лидером проекта.
Владелец процесса несет ответственность за обновляемый процесс, однако сам не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в процессе как наблюдатель, тренер и оппонент. Он также отвечает за мотивацию членов команды.
5. Команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, привлеченные со стороны) для проведения реинжиниринга определенного процесса. Назначение членов команды сводится к распределению работ по исполнителям.
2.Требования к инструментальной поддержке РБП. Экзаменационный билет № 111.Структура традиционной и новой компании.
Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.
2.Рекомендации по внедрению инструментальных методов в РБП. Экзаменационный билет № 121.Создание модели бизнеса, традиционные способы разработки моделей. 5.22.Факторы успеха реинжиниринга. 3.1Экзаменационный билет № 131.Структура и этапы реинжиниринга.
Проблемы(Узкие места)->|Идентификация бизнес-процессов| ->: (Цель,
Ключевые факторы успеха, Бизнес-процессы, Приоритеты) ->
-> |Обратный инжиниринг| -> Предложения по реорганизации
бизнес-процессов ->|Прямой инжиниринг|-> Модель бизнес-процессов ->
|Разработка проекта|->: (Организационно-экономическая система, Информационная система) ->
|Внедрение|->Функционируюшая система бизнес-процессов
1. Разработка образа будущей компании: спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компании.
2. Создание модели существующей компании (называемое также обратным или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.
3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).
3.1. Перепроектирование бизнес-процессов.
3.2. Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов.
3.3. Разработка поддерживающих информационных систем.
4. Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.
4.2 Разработка образа будущей компании
Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей или новой компании.
- обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании;
- интервьюируя клиентов, выявить, как можно более полно удовлетворить требования клиентов в продуктах, услугах и процессах компании;
- понять, как функционирует существующая компания, чтобы специфицировать новую компанию;
- сравнить компанию с другими предприятиями из ее окружения при помощи оценки уровня.
Как правило, сотрудники компаний считают финансовые цели недостаточно конкретными, поскольку они не видят, как они могут достичь этих целей.»
Стратегия должна быть сформулирована так, чтобы ее эффект можно было измерить.
Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идее бизнеса.
Стратегия должна вдохновлять, а не принуждать работников.
Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиентов компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании.
Для оценки уровня (bencbmarliillg) следует сосредоточить внимание на компаниях, которые работают в вашей отрасли, и на компаниях в других областях, использующих подобные процессы. Выберите компании, которые отвечают следующим требованиям:
имеют хорошую репутацию;
полностью удовлетворяют нужды пользователей;
производят товары хорошего качества;
являются признанными лидерами в своей области;
интересны с точки зрения оценки уровня.
М.Хаммер дает более детальное описание того, как выбирать процессы, наиболее подходящие для реинжиниринга. Он определяет три критерия:
1. Выбирайте процессы, которые наиболее беспокоят компанию. М.Хаммер приводит интересный список симптомов, характеризующих такие процессы.
2. Выбирайте процессы, которые являются жизненно важными для клиентов и центральными для существования всей компании.
3. Выбирайте процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.
Результат работы по визуализации - это спецификация целей компании, которая представляет образ новой компании.
Ключом к хорошему качеству продукта является тщательное обсуждение работы.
2.Что не является реинжинирингом. 8.1.Экзаменационный билет № 141.Организация реинжиниринга БП.
Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия
предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года.
2.Факторы риска реинжиниринга БП. 4.1 Экзаменационный билет № 151.Технологическая сеть РБП.2.Особенности перепроектирования бизнес-процессов. Экзаменационный билет № 161.Идентификация видов деятельности для РБП.1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).
4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных
технологий.
8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий,
ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
10.Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
2.Объективно-ориентированный подход к разработке моделей.Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Такой подход более объективно позволяет выделять операции над объектами, а заодно и решать задачи целесообразности существования самих объектов. Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения.
Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования
бизнес-процессов, например, ARIS, Natural Engineering Workbench, позволяющие в зависимости от целей анализа бизнес-процессов выбирать адекватные модели.
Экзаменационный билет № 171.Назначение обратного инжиниринга.Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов
Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели РБП могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг по мнению Якобсона не должен вызывать получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес процессов.
2.Управление проектом по реинжинирингу БП. Экзаменационный билет № 181.Назначение прямого инжиниринга.Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов
Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких
вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:
• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следуетстремиться;
• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом
имеющихся ресурсов.
Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было
в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.