Ресторан «Джентльмены удачи»находится по адресу: г. Саратов, ул.Радищева,д.35.
По категории ресторан «Джентльмены удачи» относится к ресторану и согласно ГОСТ Р 50762-07 «Общественное питание. Классификация предприятий», утвержденному Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 2007 года №198, определяется как предприятие, оказывающее услуги по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением полноценного ассортимента продукции.
Представленные на современном российском рынке рестораны значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме.
Тем не менее, можно выделить обязательные элементы, которые присутствуют в структуре управления любого предприятия, будь то классический ресторан как самостоятельное предприятие, и заведение, входящее в сеть, или небольшое кафе.
Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения. В некоторых ресторанах это должностное лицо называют управляющим, в других - директором или генеральным директором. В крупных ресторанах у директора может быть один или несколько заместителей.
Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решения, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому в ведущих ресторанах управляющий и шеф-повар - две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй - за кухню.В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся метрдотели, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов, а также техническая служба ресторана, служба снабжения, склад, бухгалтерия, финансовая служба. Шеф-повар руководит работниками кухни - поварами. Заместителем и главным помощником шеф-повара является су-шеф.
Такая обобщенная схема на практике имеет множество вариаций. Скажем, не всегда оправданно содержать финансовую службу в небольшом ресторане или кафе. Ее функции с успехом могут быть возложены на бухгалтерию, в то время как в крупном ресторане или сети заведений помимо финансовой службы зачастую существует еще и отдел финансового контроля. Задачи технолога или начальника производства на небольших предприятиях, как правило, возлагаются на шеф-повара.
Организационная структура ресторана является линейно-функциональной. Так же ресторан имеет иерархическую схему подчиненности, которая является трехуровневой и имеет 3 звена, что является обычным для многих ресторанов. Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).
Горизонтальная дифференциация отражает разделении сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.
Сферы управления:
· к функциональной сфере относиться генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений.
· к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор. Они создают подразделение на базе определенных территории.
· к продуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией.
Организационная структура ресторана «Джентльмены удачи» является линейно-функциональной и имеет иерархическую схему подчиненности. Мы считаем, что они идеально подходят этому ресторану и в изменениях или реконструкции не нуждаются.
2. Анализ культуры управления рестораном
Организационная культура управления
Деятельность любой организации сферы сервиса и туризма ориентирована, прежде всего, на удовлетворение потребностей различных клиентурных групп. На сегодняшний день конкуренция на рынке услуг значительна, при этом постоянно отмечаются тенденции ее усиления. В конечном итоге эффективность деятельности сервисной и туристической организации зависит от конкурентных преимуществ, которые характеризуют успешную фирму. Мы полагаем, что одним из важнейших отличий одной организации от другой является сформированная организационная культура или организованная окружающая среда, в состав которой входят элементы: культура организации, обучение и развитие, награждение и признание, коммуникации.
Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие.К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы:
. определения-характеристики деятельности организации и ее членов;
. определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;
. определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.
Организационная культура - это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации. Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.).
Идеология управления проявляется в миссии и целях организации; она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т.п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде. Ценности организации - это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников. Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т.д.
Таким образом, структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и других материальных процессов.
Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой.
Организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к организационной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью -управление связями с внешней средой. Организационная культура создает фундамент процесса управления - его идеологию.
В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы по средством персонала.
Анализ организационной структуры ресторана «Джентльмены удачи»
Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.
Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.
Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:
· позитивное отношение администрации к работникам;
· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
· объективная оценка достижений работника;
· возможность профессионального и карьерного роста;
· хороший психологический климат в коллективе;
· ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.
Так как руководство ресторана «Джентльмены удачи» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.
Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.
Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.
Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.
Ресторану «Джентльмены удачи» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.
Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:
· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);
· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
· этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).
Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.
Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.
Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.
Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.
Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.
Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана» по итогам прошедшего года.
Мотивация, как результат воздействия на организационную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.
Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.
Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.
Для того чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества. Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей и девиза.
Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления организационной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде. В итоге, высокий уровень организационной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней. Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Джентльмены удачи» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании организационной культуры. Таким образом, необходимо отметить, что организационная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.
Актуальной и важной задачей организационной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:
. повышение организационной эффективности и морали;
. фундаментального изменения миссии организации;
. значительных технологических изменений;
. переход к профессиональному, новому управлению;
. активной внешнеэкономической деятельности.
Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях - от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.
Заключение
В расчетно-графической работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур и культур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры и культуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к линейно-функциональному типу структуры управления. Эта структура идеально подходит нашему ресторану и не требует изменений.
Анализ организационной культуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего ресторана «Джентльмены удачи». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке общественного питания. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2006-2014гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается снижение рентабельности от основного вида деятельности.
По нашему мнению, в случае повышения рентабельности требуется привлечение новых клиентов с помощью проведения акций и разнообразных скидок и дополнительная рекламная организация.
Список используемой литературы
1. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / СПб: Питер2007.
2. С.И. Коробкова, В.И. Кравченко, С.В. Орлов, И.П. Павлова // Сервисная Мищенко Е.С. Организационная структура управления (Современное состояние и эволюция) / Тамбов: ВПО ТГТУ 2011.
. https://www.analyzorgstruktury.ru // Анализ организационной структуры ресторана, статья 2011
. П.В., Юрьев/ М.: ЮНИТИ-ДАНА Полухина А.Н. // Применение современных технологий формирования организационной культуры на предприятиях сервиса и туризма, Российский туризм: теория и практика 2008 №2, 2004