Установление рационального количества уровней управления

Необходимость в иерархическом (многоступенчатом) управлении возникает, когда количество привлекаемых для выполнения какой-либо работы людей превышает управленческие возможности одного руководителя. Это знали еще в Древнем Египте. Там считали, что один человек может успешно руководить не более чем десятью работниками, т. е. норму управляемости принимали равной десяти и одинаковой для всех уровней управления. При строительстве египетских пирамид каждыми десятью рабами руководил десятник, на десять десятников (сотню рабов) назначался сотник, на десять сотников (тысячу рабов) ставился тысячник и т. д. Для того чтобы управлять сотней тысяч рабов требовалось создать пять уровней управления. Аналогично поступали и римляне, однако они сократили норму управляемости до шести. В армиях Наполеона норма управляемости принималась равной трем. В настоящее время, в зависимости от конкретных условий, нормы управляемости колеблются в пределах от трех до восьми человек и более.

На выполнение функций управления оказывают влияние личные качества и способности руководителя, уровень его квалификации, методы и стиль руководства, характер выполняемой работы, личные и профессиональные качества подчиненных, техника управления. Уровень управляемости повышается с ростом квалификации и морально-политической зрелости коллектива, сознательности и дисциплинированности его членов, с улучшением морально-психологического климата. Большое значение имеет техническая оснащенность руководителя средствами обработки информации, ее хранения, поиска, средствами связи, улучшение условии труда. Ряд факторов оказывает отрицательное влияние на управляемость коллектива. Это повышение сложности выполняемых работ, их территориальная рассредоточенность, увеличение разнородности задач, решаемых каждым исполнителем, возрастание потребности в координации деятельности исполнителей, повышение значимости и ответственности выполняемой работы (например, вместо отрывки ям – проведение взрывных работ, вместо обычного монтажа нагревательных приборов – пристрелка кронштейнов), повышение технической оснащенности труда (использование труда экскаваторщиков вместо землекопов, использование спецнасоса для малярных работ).

Возможности руководителя по выполнению функций управления можно повысить, если выделить в его распоряжение вспомогательный персонал (секретаря, референта) назначить одного или нескольких заместителей. Однако в условиях непрерывного повышения сложности работ эти меры позволяют лишь компенсировать прирост сложности, не оказывая в большинстве случаев существенного влияния на нормы управляемости.

Норма управляемости может быть выражена количеством подразделений, находящихся в подчинении органа управления (при условии обеспечения эффективного управления). На величину этой нормы оказывают влияние также техническая оснащенность труда, структура, уровень организованности и численность управленческого персонала; степень сложности и технологической связи работ, их ответственность и территориальная компактность; дисциплинированность, организованность, техническая оснащенность подчиненных руководителю подразделений.

Существенного расширения возможностей органа управления по выполнению возложенных на него функций можно достигнуть путем введения внутреннего уровня управления с соответствующим увеличением численности управленческого персонала. Например, в некоторых крупных ремонтно-строительных фирмах, ведущих работы в условиях сосредоточенного обслуживания жилищного фонда (ЖФ), которым было подчинено по 10–15 РСУ, вводились производственно-распорядительные отделы, каждый из которых осуществлял оперативное управление четырьмя-пятью РСУ. В крупных территориальных министерствах с аналогичной целью создают Главные отраслевые управления (по энергетике, ЖКХ). Однако использование внутренних ступеней управления в ЖКК не всегда дает положительные результаты.

Нормы управляемости в отрасли устанавливаются в каждом конкретном случае в процессе проектирования, на основе экспертных оценок, с учетом реальных условий и опыта. Так, например, в зависимости от характера и условий работы РСУ, мастеру подчиняют от 0 до 35, а иногда и более рабочих, прорабу – 2–3 мастера, начальнику ремонтно-строительного участка – 2–3 прораба, ремонтно-строительному управлению – 4–5 ремонтно-строительных участков, организации (предприятию) в целом – 5–7 ремонтно-строительных управлений. Минимальная численность бригады, при которой бригадирам производится доплата за руководство, установлена: на общестроительных работах – не менее 10 человек, на специальных и монтажных работах — не менее 6 человек. Крупные бригады делятся на постоянные звенья численностью от 5 до 10 человек. Так, бригада на общестроительных работах в 30 человек может состоять из трех звеньев по 10 человек.

Если нормы управляемости установлены правильно, то задача нахождения рационального количества ступеней сводится к несложным расчетам.

Для случая, когда норма управляемости одинакова для всех уровней управления, количество исполнителей P_m которыми можно управлять, имея m ступеней, определяется по формуле

где H^m – норма управляемости.

Обратная задача – нахождение количества ступеней управления при заданном количестве исполнителей решается по формуле

В условиях, когда нормы управляемости для каждого уровня управления различны, количество исполнителей, которыми можно управлять, имея m уровней, P_m определяется путем последовательного перемножения норм управляемости

где H_i - нормы управляемости (i = 1, 2…, m).

Пример. Определить, каким количеством рабочих можно управлять в РСУ, имея четыре уровня управления: мастер, прораб, начальник участка, РСУ. Нормы управляемости приняты следующие: для мастера Н₁ = 25 рабочих, для прораба H₂ – 2 мастера, для начальника участка Н₃ = 3 прораба, для РСУ Н₄ = 4 участка,. Тогда P₄ = 25 · 2 · 3 · 4 = 600 чел.

Если принять, что выработка на одного рабочего равна

10 млн. руб./год, то такая организация сможет выполнить годовой объем СМР, равный 6 млрд. руб.

Неправильное определение норм управляемости (их завышение или занижение) приводит к установлению излишнего либо недостаточного количества уровней управления. При излишнем количестве ступеней управления увеличивается аппарат и расходы на управление, при недостаточном количестве уровней управления снижается управляемость и соответственно эффективность производства. Это подтверждается опытом и специальными исследованиями. Так, попытки создания производственных строительно-монтажных объединений с большим количеством подчиненных подразделений, превышающим нормы управляемости, привели к тому, что ряд таких объединений оказался недостаточно эффективным.

4.3. Распределение функций, прав и ответственности по уровням управления

При распределении функций, прав и ответственности между участками, РСУ, организациями и т. д. необходимо руководствоваться принципом демократического централизма. Вышестоящие органы управления должны быть наделены такими правами, которые позволяли бы им направлять деятельность подчиненных подразделений с позиций обеспечения государственных интересов. Нижестоящим органам управления должны предоставляться права, дающие им возможность самостоятельно решать вопросы своей деятельности с учетом местных условий, выявить резервы, – изыскивать пути их использования, проявлять инициативу и предприимчивость при выполнении поставленных перед ними задач. Недостаточный объем прав, предоставляемых органу управления, ограничивает его возможности, сковывает инициативу, и, напротив, при излишне широких правах порождаются местничество, пренебрежение государственными интересами.

На всех уровнях управления важно сбалансировать права с функциями и ответственностью. Большие права при малой ответственности могут привести к административному произволу, субъективизму и необдуманным решениям. Малые права при большой ответственности делают орган управления (руководителя) бессильным перед поставленными задачами. Таким образом, права, которыми наделяют орган управления, должны быть достаточными для реализации возложенных функций, а ответственность соответствовать правам.

Формальное право руководителя более высокого уровня принимать самостоятельно решение по тому или иному вопросу, освобождая от этого своих подчиненных, порождает тенденцию к централизации. С одной стороны, это объясняется стремлением руководителя принимать решения за подчиненных из-за неверия в их способности, с другой, – стремлением подчиненных переложить свою ответственность на вышестоящих руководителей. Поэтому необходимо строго соблюдать принцип невозвратности передаваемых прав. Передав права, руководитель не должен принимать решение за подчиненных ни по своей, ни по их инициативе. Лучше учить подчиненных самим принимать правильные решения, чем решать за них.

Следует добиваться оптимального распределения функций по ступеням. На каждой ступени управления должны выполняться только такие функции, которые здесь могут быть реализованы наилучшим образом. Надо стремиться к тому, чтобы решения принимались на наиболее низких уровнях управления. Ведь именно они располагают наиболее полной и достоверной информацией, могут быстро реализовать решение и лучше осуществлять контроль. При чрезмерной централизации функций более высокие уровни управления перегружаются массой мелких дел, теряют возможность вдумчиво решать главные вопросы и лишают подчиненных инициативы и самостоятельности.

Надо учитывать, что по мере перехода от низших уровней управления к высшим расширяются функции, связанные с ростом масштаба производства, увеличением территориального диапазона и перспективой развития управления, а также с развитием производства. И, наоборот, по мере перехода от высших уровней управления к низшим увеличиваются функции, связанные с функционированием производства, оперативным его управлением.

Для распределения функций, прав и ответственности используются матрицы, в заголовках строк которых перечисляются уровни управления, а в заголовках столбцов – соответственно виды функций, права, ответственность. На пересечении каждой строки и столбца дается конкретное решение.

При решении вопросов о распределении прав в отношении каждого органа управления устанавливается, кому он подчинен, и кто подчинен ему, а также вид подчинения. Подчинение может быть линейным и функциональным, одинарным и двойным. Например, субподрядные организации подчинены генеральному подрядчику по функции координации. Решения генерального подрядчика по вопросам, связанным с выполнением утвержденных планов и графиков работ, для субподрядчиков обязательны. У предприятий и организаций ЖКК в оперативном подчинении могут быть специализированные организации по транспорту и механизации, которые таким образом оказываются в двойном подчинении: линейно – вышестоящей организации по своей специализации и оперативно – генподрядному предприятию (организации).

4.4. Формирование структуры органов управления

После того как определены цели, функции, права и ответственность органа управления, приступают к формированию его внутренней структуры. Для этого составляют схему структуры, распределяют функции, права и ответственность по элементам структуры, устанавливают формы их взаимосвязи, определяют профессионально-квалификационный и должностной состав подразделений, разрабатывают регламентирующие документы. При составлении схемы структуры руководствуются типовыми и существующими структурами. При этом устраняют отжившие элементы структуры исключают новые, что обусловлено развитием производства и конкретными условиями. При разработке схемы используют также нормы управляемости, нормы численности управленческого персонала и другие имеющиеся нормативы.

Основными структурными элементами (звеньями) для среднего уровня управления (МУП «Водоканал», ЗАО или ООО «Управляющая жилищная компания», РСУ) являются: руководитель, его заместители, подразделения (рис. 4.1). Прежде всего определяется количество заместителей, распределяются функции между руководителем и его заместителями, определяются наименование и количество отделов и распределяются между ними функции, права и ответственность; организуются службы управления. Число заместителей зависит от объема работ, выполняемых организацией, и конкретных условий. У руководителя организации (управляющего) обычно три – пять заместителей, у начальника ремонтно-строительного управления – два–три заместителя. Необходимо добиваться, чтобы руководителям и их заместителям непосредственно подчинялось, как правило, не более 8–10 человек. Например, целесообразна такая схема: управляющему организации непосредственно подчинено четыре заместителя и шесть руководителей производственных подразделений, заместителям – по три–четыре отдела и функционально подчинено пять–шесть подразделений.

Рис. 4.1. Элементы структуры органов управления

Отделы создаются при наличии пяти–семи сотрудников, но могут быть и более крупные отделы с двухступенчатой структурой, внутри которых создаются группы по три–пять человек. Отдел как элемент структуры управления выделяется для реализации группы однородных функций управления; служба управления может состоять из одного или группы подразделений, или даже одного сотрудника. Например, юридическая служба может быть представлена одним юрисконсультом. Службы могут организовываться на основе матричной структуры. Например, плановая служба включает плановый отдел и группы, занимающиеся планированием в других отделах (труда и заработной платы, финансов, кадров и т. п.). В этой службе плановый отдел является головным, ему предоставлено право координировать плановую работу других отделов.

В крупном организации, где директор (управляющий) имеет пять заместителей, функции между ними могут быть распределены следующим образом:

а) главный инженер (технический директор) – управление технической подсистемой производства для поддержания ее в работоспособном состоянии и развития (включая управление технической эксплуатацией и ремонтом машин, оборудования, инструмента, зданий и сооружений); управление инженерной подготовкой производства, качеством выполняемых работ, охраной труда; обеспечение проектной документацией;

б) заместитель по производству – оперативное планирование и регулирование производства, координация деятельности производственных подразделений (субподрядных организаций);

в) заместитель по экономике и организации – управление функционированием и развитием экономической и организационной подсистем производства и управления, включаяпланирование, учет, контроль, организацию трудаи управления;

г) заместитель по материально-техническому обеспечению – управление материально-техническим снабжением, комплектацией, производством полуфабрикатов и деталей, транспортом;

д) заместитель по кадрам и социальным вопросам – управление кадрами, жилищным и коммунальным хозяйством, культурно-бытовыми и медико-санитарными и другими видами обслуживания, управление социальным развитием коллектива.

Возможнои другое распределение функций.

4.5. Регламентирование деятельности аппарата управления

Регламентирование – процесс установления правил, порядка, границ деятельности органов управления, их подразделений, должностных лиц на каждом уровне управления, а также порядка и способов выполнения управленческих процессов (операций, процедур). Регламентирование позволяет повысить культуру, надежность, качество управления.

Регламентирование управленческих процессов. Регламентирующие процессы – документы оформляются в виде текстов, сетевых и матричных схем. В виде текстов оформляются инструкции, методические указания, памятки по выполнению тех или иных работ и процедур (например, методические указания по разработке оперативных планов, инструкция по учету материалов, памятка диспетчеру и т. п.).

Сетевые и матричные схемыболее наглядны, имеют большую информационную емкость. Если на схеме отражена организация процесса, то такие схемы называют оргаграммами, если отражена технология – технограммами, или технологическими картами. Разрабатываются такжеоперационные карты, устанавливающие порядок и способы выполнения отдельных операций. Сетевые схемы могут быть выражены в терминах событий и в терминах работ. В первом случае стрелками обозначается работа, а кружками – результат одной или нескольких работ.

Такие схемы используются для составления типовых графиков, больших взаимосвязанных комплексов операций, например, для составления типового сетевого графика годового производственного и финансового плана жилищно-коммунальной организации. Во втором случае внутри геометрической фигуры (прямоугольника, ромба, трапеции и т. п.) пишется выполняемая операция, а стрелками указывается их последовательность. Если определенной геометрической фигурой обозначить вид операции, а рядом поставить условный знак вида документа (носителя информации) и оборудования, которое используется для выполнения операции, то схема станет еще более информационно емкой и наглядной. На рис. 4.2 показана схема процедуры разработки документа.

Рис. 4.2. Схема процедуры подготовки документа

Матричные схемы представляют собой таблицы, в заголовках строк которых пишутся наименования операций, а в заголовках столбцов — исполнители. На пересечении каждой операции с ее исполнителем ставятся кружки, которые затем соединяются стрелками, указывающими последовательность выполнения операций. Если вместо кружков проставить условные знаки, обозначающие способ выполнения операции, то информационная емкость матричной схемы повышается. На рис. 4.3 показана в качестве примера технологическая карта составления отчета о выполнении плана по труду в виде матричной схемы на примере РСУ (СМУ).

Рис. 4.3. Технологическая схема составления отчета о выполнении плана по труду

Регламентирование деятельности подразделений и должностей аппарата у п р а в л е н и я. Этот вид регламентации осуществляется путем разработки положений о подразделениях и должностях аппарата управления, являющихся нормативно-правовыми актами, устанавливающими сферу, порядок, форму их деятельности, права и ответственность.

Положение о подразделении должно разрабатываться в строгом соответствии с действующим законодательством, положениями, приказами, инструкциями и другими нормативными актами. Может быть предложена следующая структура Положения о подразделении:

1. Общая часть;

2. Цели (основные задачи);

3. Функции подразделения;

4. Результаты работы (разрабатываемые документы);

5. Структура подразделения;

6. Взаимоотношения с другими подразделениями;

7. Права подразделения;

8. Ответственность подразделения;

9. Критерии для оценки деятельности подразделения, стимулирование;

10. Заключение.

В конкретных условиях в зависимости от специфики подразделения некоторые разделы могут не разрабатываться, изменяться объем и значение разделов. С учетом конкретных условий работы отдельные из названных разделов могут быть исключены либо заменены другими.

В разделе «Общая часть» определяется место и назначение данного подразделения в структуре органа управления. В нем указывается, кому отдел подчинен, кто непосредственно руководит подразделением, порядок назначения и освобождения от работы руководителя, перечень основных правовых, нормативных и инструктивных материалов, которыми подразделение руководствуется в своей работе.

В разделе «Цели» содержится основная задача подразделения, которой оно должно подчинять свою деятельность, имея в виду внесение максимального вклада в повышение эффективности управления и производства.

В разделе «Функции подразделения» устанавливается содержание работы этого подразделения (отдела). Важно определить полный перечень функций, реализация которых возложена на отдел. Прежде всего необходимо указать общие функции, выполняемые данным подразделением: принятие решений, учет, контроль, планирование, регулирование, анализ и оценка результатов. Затем конкретизировать эти функции во времени (перспективные, текущие, оперативные и т. п.) и указать специальные функции. Необходимо также рассмотреть, в какой мере данное подразделение участвует в реализации каждой функции. Например, подготавливает проекты решений, согласовывает, утверждает.

Введение в положение раздела «Результаты работы» позволяет сконцентрировать внимание на непосредственных итогах работы подразделения. В разделе должны быть перечислены разрабатываемые подразделением планы, отчеты, приказы, инструкции и сроки их предоставления. Раздел может быть оформлен в виде таблицы, содержащей наименования разрабатываемых документов и сроки их представления, а также адресат представления.

Раздел «Структура подразделения» должен содержать следующие сведения: перечень наименований структурных подразделений отдела (управления), если они имеются, кто ими руководит.

Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями» включается в положения для повышения оперативности, надежности аппарата управления и ответственности одного подразделения перед другими. Включение этого раздела в положение призвано разгрузить руководителей подразделений и вышестоящее руководство от многократно повторяющихся взаимных контактов для решения вопросов получения и передачи документов из подразделения в подразделение. Раздел представляет собой таблицу, содержащую наименование подразделений, с которыми осуществляется взаимосвязь, перечень получаемой от них и выдаваемой ими информации, сроки получения и выдачи информации.

В разделе «Права подразделения» перечисляются предоставляемые подразделению в лице его руководителя и отдельных сотрудников по его поручению права для реализации возложенных на подразделение функций. Эти права: принимать, подготавливать, согласовывать, представлять к утверждению решения; распоряжаться трудовыми, материальными и денежными ресурсами; давать указания методического характера; контролировать и оценивать деятельность подчиненных подразделений по вопросам своей компетенции; требовать представления той или иной информации и др.

В разделе «Ответственность подразделения» перечисляются виды ответственности, которую несет подразделение перед вышестоящей организацией. Ответственность может быть дисциплинарная, административная и уголовная – в зависимости от характера допущенных нарушений. Установлена ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на подразделение функций; за состояние трудовой дисциплины; за сохранность и экономное использование предоставляемых в распоряжение подразделения материальных и финансовых ресурсов; за правильное и рациональное использование рабочего времени сотрудников; за достоверность представляемой отчетной информации и правильность разрабатываемых документов.

В каждом конкретном случае этот перечень может изменяться и дополняться.

В разделе «Критерии для оценки деятельности подразделения» должен найти отражение его вклад в повышение эффективности производства. В качестве критериев могут быть использованы один или несколько показателей, характеризующих деятельность производства в целом или непосредственно данного подразделения.

В «Заключении» указывается срок действия и порядок пересмотра положения.

Положения о должностях (должностные инструкции) в жилищных организациях и на коммунальных предприятиях составляются на основе квалификационных характеристик, имеющихся в Квалификационном справочнике должностей служащих, а в настоящее время в Профессиональных стандартах. Их назначение – определение круга обязанностей, прав и ответственности применительно к конкретным условиям.