В условиях кризиса одним из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения, является сокращение затрат, поскольку, во-первых, оно при неизменном уровне объема продаж дает возможность существенно повысить рентабельность, что позволит в перспективе восстановить платежеспособность организации. Например, для предприятия с рентабельностью 10 % сокращение затрат на 2 % повлияет на прибыль точно так же, как и увеличение объема реализации на 20% при неизменном уровне рентабельности - прибыль в обоих случаях увеличится на 20 %. Вовторых, резервы есть всегда, и сокращение затрат практически полностью зависит от усилий менеджмента компании.
В условиях несостоятельности критичность ситуации обуславливает применение более жестких и радикальных мер в отношении сокращения затрат. Поэтому среди всего многообразия методов снижения затрат в кризисной ситуации наиболее актуально применение метода cost-killing, который является универсальным, но особо подходит для кризисных ситуаций. Зачастую выведение предприятия из кризиса просто невозможно без реализации мер программы cost-killing: продажи излишних активов, сдачи в аренду избыточных производственных площадей, максимального сокращения затрат и т. д. Cost-killing может применяться как своего рода экстренная помощь при реанимации несостоятельного предприятия.
Cost-killing (дословно «убиение затрат») -это метод управления затратами, основанный на их минимизации в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия. Его применение позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие как во внутренней, так и во внешней среде. Жесткость данного метода проявляется в том, что он предусматривает в том числе сокращение затрат на заработную плату и уменьшение штата персонала, однако в условиях несостоятельности данные меры вполне оправданы.
|
|
Выделяют два вида внутренний и внешний.
Согласно исследованиям Ж. Л. Шалуновой, для внутреннего и внешнего существует значительный перечень приемов (их обобщение представлено в таблице).
| Внутренний | Внешний |
| - Выделение центров ответственности и формирование системы управления с учетом их полномочий и функций; - Обоснованная классификация затрат; - Выбор подходящей модели распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости; - Создание системы мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек; - Обеспечение информационной прозрачности организации; - Создание эффективной системы закупочной и транспортной логистики; - Внедрение ресурсосберегающих технологий; - Рассмотрение возможности или необходимости вертикальной интеграции; - Ориентация на минимизацию издержек корпоративной культуры. | - Принудительный пересмотр условий контрактов с существующими поставщиками; - Проведение тендеров (психологический прием costkilling); - Поиск новых партнеров; - Объединение «закупочных» усилий с другой компанией и др. |
Данный анализ основывается на выделении трех групп затрат:
1. Управляемые - издержки, размер которых целиком и полностью зависит от решений менеджмента (административные расходы, расходы на содержание объектов).
2. Слабоуправляемые, есть возможность контроля лишь некоторых драйверов затрат (коммунальные расходы, фонд оплаты труда производственного персонала).
|
|
3. Неконтролируемые - затраты, на величину которых руководство компании практически не может повлиять (налоги, проценты, амортизация)
Для того чтобы среди управляемых затрат выявить затраты, сокращение которых приведет к наибольшему результату, могут быть использованы следующие виды анализа:
1. Анализ структуры затрат.
Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный и горизонтальный анализ.
С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1 % всех затрат компании.
В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости).
2. Сравнительный анализ.
Сравнительный анализ основан на сопоставлении наиболее значимых статей затрат с аналогичными показателями конкурентов или с внутренними показателями по другим бизнес-единицам.
3. Факторный анализ.
Для более глубокого исследования причин изменения уровня затрат следует использовать факторный анализ. Он предоставляет возможность определить факторы, влияющие на уровень тех или иных затрат и количественное влияние каждого фактора на результирующий показатель. Следовательно, можно сделать вывод о том, на какие факторы необходимо воздействовать, чтобы снизить значение результирующего показателя затрат.
Список литературы: