Важнейшей проблемой современного управления является овладение технологией проектирования “успешных организаций”, которые способны эффективно функционировать и развиваться в жесткой конкурентной среде. При этом организационная стратегия все больше направлена на то, чтобы сокращать диапазон средств силовых административных воздействий, запретительных механизмов и постепенно расширять зону использования внутренних сил самой организации (традиций, законов, ценностей), мотивации трудом и т.п. В связи с этим для оптимизации управленческой деятельности большое значение приобретает формирование организационной культуры. «Организационная культура» – это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения (деятельности), система значений и смыслов, которые предопределяют способы осмысления актуальной ситуации и реагирования на нее. Она включает и стиль управления, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, методы мотивации сотрудников, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, имидж организации, даже манеру одеваться и т.д. Таким образом, культура организации призвана мобилизовать энергию его членов и направить на достижение целей предприятия. Т. Питерс и Ф. Уотерман подчеркивают, что способность предприятия создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур данной организации, является одним из самых глубоких источников ее процветания. Зачастую культура организации является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости. Понятие «организационая культура » было введено в конце 1970-х гг. в связи с попытками американских ученых (У. Оучи) осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». У. Оучи пришел к выводу о том, что особенности национальной организационной культуры обусловливают тип, принципы и методы управления. Так, для японских предприятий были характерны: пожизненныйнайм, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого. Для американских – краткосрочныйнайм, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем. У. Оучи также рассмотрел возможность переноса методов управления, применяемых в Японии, в американские организации и их деятельность в результате использования данных методов. Стиль управления подобными предприятиями был обозначен им как концепция «Z» в противовес двум известным моделями управления американскими предприятиями – «X» и «Y».
Среди современных концепций организационной культуры выделим подход Э. Шейна. Он определяет организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам организации.
Базовые представления, по мнению Э. Шейна, подразделяются на пять сфер, способы взаимоотношений с которыми и восприятие которых в совокупности характеризуют тип организационной культуры. Это представления о взаимоотношениях со средой; представления о повседневной жизни; представления о природе человека; представления о деятельности; представления о человеческих взаимоотношениях. На основе комбинации типов представлений классифицируются типы организационной культуры, которые предопределяют как организационное поведение, так и логику управления. С точки зрения Э. Шейна, немаловажное значение имеет также сознательное, целенаправленное управление процессами развития культуры, что делает этот взгляд на организационную культуру популярным в среде управленцев и управленческих консультантов.
Э. Шейн выделяет несколько уровней организационной культуры:
наблюдаемые, но прямо не поддающиеся интерпретации проявления культуры – «видимые артефакты» (технология, проектируемая среда, формальная структура организации, образцы поведения и деятельности);
ценности организации, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но позволяют интерпретировать видимые проявления культуры;
базовые представления, невидимые и неосознанные, но предопределяющие трансформацию ценностей, интерпретацию реальности и организационное поведение. Совокупность базовых представлений о природе человека, смысле и формах деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с внешней средой, природе человеческих взаимоотношений образует культурную парадигму организации, составляющую ядро организационной культуры. Подобная парадигма, по Шейну, выступает в роли «фильтра» инородных идей.
Особый интерес для будущих специалистов в области управления представляет рассмотрение новых тенденций инновационных преобразований в сфереорганизационной культуры. М. Крозье сформулировал 4 основных элемента нового понимания организационной культуры, или, как он выражается, новойлогики предпринимательской деятельности:
способность к инновациям по отношению к способности рационализации;
переворачивание приоритетов с точки зрения количества и качества;
признание центральной роли человеческих ресурсов;
способность к инновационным изменениям.
В управлении и практике управленческого консультирования, а также в исследованиях организаций широко используется междисциплинарный комплексный метод анализа единичной организации, получивший название кейс-стади. Этот метод был разработан в 60-х г. ХХ века представителями эмпирической школы и широко применялся Э. Дэйлом, П. Друкером и др. для получения необходимой в управлении информации о состоянии организации при принятии решений, направленных на выработку стратегии организационного развития, проектирование структуры и др.
Особенностью метода кейс-стади является рассмотрение реальной единичной организации как организации, действующей в условиях конкретной ситуации, определенных правил игры и всей совокупности ее реальных связей. Состояние организации анализируется с учетом ориентации на изменение ее структуры или режима функционирования. Основой кейс-стади является «метод случая». Он предусматривает рассмотрение в качестве образца для реконструкции или других радикальных решений состояние тех организаций (их структуры, стратегии, методы управления, технологии), которые, действуя в аналогичной ситуации, уже достигли успеха в данном направлении деятельности. Содержание кейс-стади составляет анализ проблем, возникающих в процессе деятельности организации. Вся получаемая информация анализируется через призму решаемой проблемы. Техника кейс-стади предусматривает использование таких источников информации, как статистика, анализ документации, однако основу метода составляет опрос, причем чаще всего неформализованное фокусированное интервью с «ключевыми фигурами организации».