Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур и действий, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера - это не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений, и, главное, их осуществление, достижение поставленной цели. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из сказанного, можно дать следующее определение данного процесса.
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Рассмотрим теперь основные этапы процесса принятия решений (ППР).
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.
Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы:
· 1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, или существует отклонение параметров от заданного уровня.
· 2. Проблему следует рассматривать как потенциальную возможность повышения эффективности.
Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождения между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура, поскольку в момент своего появления многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не имеют количественной определенности, не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Структурирование проблемы (доведение проблемы до количественной определенности основных параметров) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Диагностика сложной проблемы в организации начинается с установления ее симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами ухудшения состояния организации и появления проблем являются: снижение показателей прибыли, объема продаж, производительности труда, качества товаров и услуг, повышение издержек, текучести кадров, уровня брака, многочисленные конфликты и др.
После выявления симптомов менеджеры должны исследовать глубинные причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее внешние симптомы. Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей из них. Эти показатели принято называть критериями выбора. Критерий оценки эффективности решения должен иметь количественное выражение или физический смысл, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критериев эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как зачастую способствует определению направления решения задачи.
В качестве критерия могут быть минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов. Существует множество качественных критериев эффективности: качественный состав персонала, авторитет руководителя, качество продукции. В качестве критерия может быть один или несколько частных показателей, которые увязаны между собой и соответствуют общесистемному критерию.
Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. Он начинается уже при уточнении формулировки задачи и при выборе критерия оценки эффективности. Понятие альтернатива является очень широким: в качестве альтернативы могут выступать предметы, отношения или действия.
На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других и среди них отбираются варианты, в возможности выполнения которых нет сомнений. Обычно таких вариантов от трех до семи, поскольку на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний, времени и средств, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.
Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно использовать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы осуществляется с применением различных методов. Возможные варианты решения проблемы оцениваются, т.е. сравниваются достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно определяются вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения используются выбранные критерии эффективности, установленные на третьем этапе алгоритма. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому важно учитывать еще и фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни сотрудники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняет - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участие в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации, как уже ранее отмечалось, отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы, и не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Чтобы принятое руководителем решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования.
Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды, как организации, так и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как "свое", а не навязанное "сверху". Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, и в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.